Transfert d’entreprise familiale : guide pour planifier la relève

Vous avez consacré des années à bâtir votre entreprise. Elle porte vos valeurs de famille, votre vision, votre passion, souvent même votre nom. Le temps est venu de penser à la succession et vous aimeriez que l’entreprise demeure dans la famille. De leur côté, enfants, neveux, ou nièces, ont peut-être déjà exprimé leur intérêt ou s’interrogent sur la place qu’ils pourraient jouer dans la pérennité de l’entreprise.

Ce guide s’adresse autant aux propriétaires qui pensent à passer le flambeau à leurs proches qu’à la relève familiale qui se questionne sur sa capacité à reprendre les rênes. Ensemble, vous trouverez ici les repères pour vous aider à planifier votre transfert d’entreprise : avant, pendant, et après.

Au Canada, 63,1 % des entreprises sont des entreprises familiales¹. L’idée qu’une entreprise familiale se passe de génération en génération peut sembler logique de prime abord. Pourtant, les enfants d’entrepreneurs ne sont pas systématiquement considérés comme des successeurs naturels.

D’abord, les enfants qui ont vu leurs parents construire une entreprise à force de sacrifices peuvent se questionner sur leur légitimité à prendre le relais et à assurer la continuité. Ils peuvent avoir l’impression que ce sont des souliers trop grands à chausser ou craindre de devoir mettre leurs rêves personnels de côté.

La question de l’équité au sein de la famille peut aussi susciter des craintes. Pourquoi tel enfant plutôt qu’un autre? Comment s’assurer que l’héritage que représente une entreprise soit réparti de façon juste entre les membres de la famille, qu’ils soient actifs ou non dans l’entreprise?

Enfin, les considérations liées à la fiscalité ont évolué au fil des ans et ont longtemps influencé les décisions de transfert. Au Québec, ce contexte est encore plus marqué : jusqu’à récemment, les règles fiscales québécoises ne permettaient pas la déduction pour gains en capital lorsque le transfert se faisait à l’intérieur de la famille. De nombreuses entreprises familiales québécoises écartaient donc la famille de la succession, non par manque d’intérêt, mais pour des raisons purement économiques.

Ce cadre fiscal a été revu au Québec en 2024-2025, et le transfert à la relève familiale est aujourd’hui une option pleinement viable, tant sur le plan stratégique que sur le plan fiscal. « Jusque-là, vendre à ses enfants, ce n’était tout simplement pas avantageux, observe Louis Roy, directeur principal adjoint, Transfert d’entreprise chez Desjardins. Mais les règles fiscales fédérales et provinciales sont désormais arrimées. Il n’y a plus de différence – la porte est ouverte. »

Ces ajustements ouvrent la voie au transfert intergénérationnel sur des bases plus équitables. Avec une bonne préparation et un accompagnement adapté, une telle transition pourrait être non seulement réalisable, mais aussi profondément enrichissante pour toutes les parties.

La planification de la relève est un processus progressif qui se déroule sur plusieurs années, et qui touche autant les dimensions humaines que stratégiques ou financières. Commencer tôt – idéalement entre 3 et 10 ans avant le transfert souhaité – peut changer fondamentalement les résultats.

« Céder son entreprise familiale, ce n’est pas juste mathématique, ajoute Louis Roy. Il y a beaucoup d’humain là-dedans. Les propriétaires devraient poser des questions à leur relève potentielle, à savoir si elle est intéressée, quelle vision elle a pour la continuité de l’entreprise, quel rôle elle voudrait prendre et comment elle voudrait s’entourer. De son côté, la descendance pourrait demander à la personne cédante quel rôle elle compte jouer et quel soutien elle est prête à apporter. »

Prendre le temps de planifier le transfert de l’entreprise peut donc aider les propriétaires comme les enfants à aborder cette phase cruciale avec plus d’assurance.

Un transfert intergénérationnel repose sur un plan de relève structuré. Celui-ci donnera la chance aux deux parties de faire le tour de tous les aspects importants – humains comme fiscaux – de la transition.

Voici 6 étapes du processus de transfert qui pourraient vous servir de repères.

Avant de parler de chiffres ou de structure juridique, la personne cédante devrait mener une réflexion sur ses objectifs personnels. Il serait important, par exemple, d’évaluer les possibilités de transfert : est-ce que l’entreprise resterait uniquement dans la famille ou devrait-elle être cédée à une combinaison famille-tierce partie?

La personne cédante devrait également réfléchir à ce qu’elle envisage pour son avenir : une retraite complète ou un transfert d’entreprise progressif avec un rôle de mentorat ou d’administration?

Enfin, il serait important de définir l’horizon de temps envisageable pour le transfert en tenant compte, de façon réaliste, de toutes les étapes nécessaires à sa mise en œuvre.

La personne cédante devrait également définir ses objectifs financiers. Quel style de vie souhaite-t-elle maintenir après la transition? Cette réflexion permet de mieux déterminer les revenus nécessaires pour soutenir ses projets.

Dans cette optique, l’évaluation de l’entreprise est une étape clé afin d’établir une valeur de référence juste, crédible et acceptée par toutes les parties. Dans un contexte familial, cette transparence peut aider à prévenir les conflits, faciliter le financement, et donner à la relève une base réaliste à partir de laquelle construire.

Les méthodes d’évaluation varient selon le secteur et la nature de l’entreprise. Une évaluation indépendante, professionnelle et documentée peut permettre de prendre du recul et d’avoir accès à des données factuelles.

Les membres de la famille ont souvent vu naître et s’épanouir l’entreprise. Ces proches connaissent généralement la culture de l’entreprise et ont été témoins de tout le travail déployé pour la faire prospérer.

Des discussions franches et explicites entre propriétaire et famille sont importantes. Les non-dits sont susceptibles de mener à des malentendus qui pourraient nuire au succès du transfert intergénérationnel et créer de la division au sein même de la famille. À l’inverse, une discussion ouverte favoriserait l’alignement des attentes et une meilleure anticipation des déceptions possibles.

Du côté de la relève, il est aussi important de prendre une position claire. Avez-vous réellement envie de reprendre l’entreprise, ou vous sentez-vous dans l’obligation de le faire par loyauté? Y a-t-il des lacunes à combler dans votre formation ou votre expérience? Ces questions méritent d’être explorées avec honnêteté, idéalement avec l’aide d’un accompagnement externe. Une relève qui est mal préparée ou qui n’est pas pleinement engagée risque d’avoir du mal à reprendre la direction de l’entreprise et à en poursuivre le développement.

Louis Roy n’hésite pas à dire que « la relève familiale, c’est souvent la plus belle relève. Il y a beaucoup de transmission de connaissances, et ça, aucun acquéreur externe ne peut l’acheter ». Dans cette optique, il devient donc important de bien accompagner les membres de la famille qui sont identifiés comme relève.

Lorsque la relève est familiale, il y a plusieurs façons de réduire les risques financiers et psychologiques pour la succession. Nul besoin de tout reprendre d’un coup : l’entrée progressive au capital, le rachat en groupe (plusieurs enfants ensemble), ou encore le statut d’actionnaire sans fonction opérationnelle sont autant de formules qui permettent d’adapter le transfert au profil et aux capacités de chaque personne.

Le mentorat joue aussi un rôle déterminant. Les propriétaires qui restent disponibles – sans prendre toute la place – offrent à leur relève une ressource inestimable. Un coaching externe peut aussi apporter neutralité et encadrement pour traverser cette période de transition en préservant les relations familiales.

Trois éléments peuvent jouer un rôle déterminant :

• Les compétences et la volonté réelle de la succession – la motivation doit être authentique, et non être le résultat d’une pression subie.
• Un plan structuré de formation couvrant les compétences techniques, la gestion de l’entreprise, le leadership et les relations clients.
• Une communication claire et continue entre la personne qui cède, la relève, le personnel et les partenaires.

La préparation du plan de relève est une étape clé pour un transfert le plus harmonieux possible. Elle gagne à être réalisée conjointement par la personne cédante et la relève, afin de maintenir une vision commune tout au long du processus.

Le plan de relève comprend plusieurs volets, dont le plan stratégique, le plan de communication et le plan de transfert de gestion. Il s’agit donc de préciser la vision d’avenir de l’entreprise et déterminer comment le transfert sera annoncé. Il faut penser aux clients, au personnel, et à toutes les autres personnes qui font affaire avec l’entreprise et qui, très souvent, ont établi un lien de confiance solide. Le plan stratégique et le plan de communication devraient viser à rassurer celles et ceux qui font affaire avec l’entreprise ou y travaillent.

Le financement de la transition peut être perçu comme un obstacle. Si le montage financier est mal structuré, la relève comme les propriétaires cédants risquent de ne pas y trouver leur compte. Il est bon de garder en tête qu’il n’y a pas de « recette unique ». Il s’agit plutôt de construire un montage financier créatif et équilibré, qui pourra protéger le propriétaire cédant tout en respectant la capacité de la relève.

Plusieurs sources de financement sont à la disposition des deux parties. En voici quelques exemples :

• Apport personnel de la relève : contribution financière initiale de la relève qui témoigne de son engagement dans la continuité de l’entreprise et qui pourrait contribuer à renforcer la crédibilité du projet auprès de futurs partenaires financiers.
• Prêts aux entreprises par une institution financière avec l’appui d’autres partenaires financiers au besoin.
• Financement par le vendeur ou la vendeuse (ou « balance de prix de vente ») : remboursement sur une période définie, ce qui facilite le rachat pour la relève tout en maintenant l’engagement du vendeur ou de la vendeuse dans la réussite de la transition.
• Prêts mezzanine qui offrent des structures adaptées aux reprises d’affaires, combinant dette et capitalisation.

Les aspects fiscaux méritent également une attention particulière afin que tant la personne cédante que la relève profitent d’une planification financière équitable et claire.

Une fois ces premières étapes franchies, la personne cédante et la relève peuvent entreprendre l’exécution de la transition selon le plan établi. Une idée répandue est de croire que le travail est terminé une fois les documents signés. En réalité, on entre souvent dans la période la plus délicate, car c’est là que les rôles se redéfinissent de façon concrète, que des tensions peuvent émerger, et que la résilience de l’organisation est susceptible d’être mise à l’épreuve.

Voici quelques éléments qui peuvent aider à mieux vivre cette étape :

• Une gouvernance claire : qui décide quoi? Quelles sont les responsabilités respectives de la personne retraitée, de la relève dirigeante, et du conseil d’administration ou de famille?
• Des mécanismes de résolution de conflits : avoir un processus établi en amont pour gérer les désaccords opérationnels ou familiaux.
• Une équipe de gestion compétente : la relève ne doit pas porter seule le poids de la transition. Des collaboratrices ou collaborateurs solides et expérimentés s’avèrent souvent un facteur de succès.

Enfin, du côté des propriétaires cédants, penser à l’après-transfert, c’est aussi penser à redéfinir son identité : l’entreprise a pris beaucoup de place dans leur vie, ce qui peut entraîner une perte de repères. L’envie de s’accrocher ou, au contraire, le désengagement total pourraient occasionner des tensions avec la relève. Un accompagnement personnalisé peut aider les propriétaires à mieux aborder cette étape importante du processus.

Un transfert d’entreprise familiale, même s’il est bien planifié, reste une transaction humaine complexe. Les émotions, les dynamiques familiales, les enjeux de pouvoir et d’identité s’invitent parfois à la table. L’accompagnement externe peut alors constituer un investissement stratégique.

Voici des profils de professionnels souvent impliqués dans les transferts d’entreprises familiales :

• Conseiller ou conseillère ou coach d’affaires en transfert d’entreprise : peut offrir un regard neutre, extérieur à la dynamique familiale, qui aide à structurer le processus, à faciliter les conversations difficiles et à maintenir le cap.
• Comptable ou fiscaliste : peut contribuer à structurer le montage financier, à optimiser la fiscalité du transfert, et à assurer la conformité des transactions.
• Institution financière : peut offrir des solutions de financement et des services d’accompagnement à toutes les étapes du transfert d’entreprise. Différentes personnes peuvent vous accompagner, comme un directeur ou une directrice de comptes, ou encore un planificateur financier ou une planificatrice financière.
• Avocat ou avocate ou notaire : peut rédiger et valider les ententes de transfert et les conventions entre actionnaires, et protéger les intérêts de chaque partie.
• Organismes d’accompagnement spécialisés : peuvent proposer des programmes de soutien à la planification de la relève.

Ces personnes-ressources ont des connaissances techniques, mais elles ont aussi la neutralité pour gérer les discussions trop émotives. Elles aident à poser les bonnes questions, à structurer les échanges, et à maintenir la discipline dans l’exécution du plan.

Transférer son entreprise familiale, c’est bien plus qu’une transaction financière : c’est un passage de flambeau, une décision qui engage à la fois l’avenir de votre entreprise et celui de votre famille.

Ce qu’il faut retenir :

• Commencer tôt : la planification de la relève offre un levier qui peut minimiser les risques et augmenter les chances de succès.
• Bien communiquer : les non-dits fragilisent les transferts familiaux. Des conversations ouvertes, menées avec respect et clarté, contribuent à une transition plus fluide et mieux comprise.
• Bien s’entourer : l’accompagnement professionnel est un investissement stratégique qui peut offrir neutralité et structure.
• Penser à l’après : la pérennité d’une entreprise familiale est étroitement liée à la qualité de la préparation et à la solidité de la transition elle-même.

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¹ Familles en affaires HEC Montréal (2021). Communiqué de presse: Familles en affaires | HEC Montréal