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Série balado « Libres échanges »

Notre animatrice, Katerine-Lune Rollet, s'entretient avec des entrepreneurs, des entrepreneuses et des spécialistes de divers secteurs pour discuter de thèmes liés à l'entrepreneuriat. Découvrez des échanges étonnants, des conseils judicieux et des pistes de solutions concrètes.

Dernier épisode

Épisode 6 – Gestion d'entreprise en croissance exponentielle

25 novembre 2021 – Lorsqu'une entreprise grandit à une vitesse fulgurante, ça vaut le coup de s'outiller pour maintenir une saine expansion. Comment s'y prendre pour assurer une bonne planification à travers ces changements de taille? Pour répondre à cette question, Katherine-Lune s'entretient avec Frédéric Soucy, président de Soucy Industriel, Bernard Sozio, directeur de comptes développement des affaires et Stéphane Pageau, vice-président comptes majeurs chez Desjardins Entreprises.

Frédéric : Mon entreprise a explosé. On a multiplié nos ventes par 6 de juin à septembre.

Bernard : La planification, on ne le dira jamais assez, mais planifier, avoir suffisamment de ressources, ressources humaines, ressources financières, les équipements.

Stéphane : C'est bien beau dégager 5 millions de profit à la fin d'une année, mais si ce 5 millions-là est en inventaire dans les tablettes, il n'est pas dans le compte de banque.

Katerine-Lune : Bonjour, ici Katerine-Lune Rollet. Vous écoutez Libres échanges, un balado de Desjardins Entreprises où je me penche sur différents thèmes liés à l'entrepreneuriat.

Aujourd'hui, je rencontre 3 invités pour parler de gestion d'entreprise en croissance exponentielle. Bonne écoute.

Quand l'entreprise grandit à vitesse grand V, ça vaut le coup de s'outiller pour maintenir une saine expansion. Donc, comment s'y prendre pour assurer une bonne planification à travers ces changements de taille? C'est ce dont je vais discuter avec Frédéric Soucy, président de Soucy Industriel, Bernard Sozio, directeur de comptes développement des affaires et Stéphane Pageau, vice-président comptes majeurs chez Desjardins Entreprises.

Bonjour à vous trois.

Benoit : Bonjour. Merci de nous recevoir.

Homme 1: Bonjour.

Homme 2 : Bonjour.

Homme 3 : Bonjour.

Katerine-Lune : Frédéric Soucy, vous êtes président de Soucy Industriel, une entreprise familiale de 4e génération à Rivière-du-Loup qui compte plus de 250 employés. Et depuis 10 ans, vous avez doublé 3 fois votre chiffre d'affaires. Donc, on peut vraiment parler de croissance exponentielle.

Est-ce que le rôle de votre entreprise c'est de répondre présent quand il y a un problème mécanique sur un grand chantier ou dans une mine?

Frédéric : Oui, c'est pas mal notre devise! C'est d'arriver avec des solutions adaptées aux bris, aux besoins des différents clients dans le secteur industriel. Les équipements de production des grands donneurs d'ordre au Québec, même je vous dirais dans l'Est du Canada, c'est souvent de très grande taille. Ils ne peuvent pas les démonter puis les envoyer en usine les faire réparer. Ça fait que l'on déploie des équipes un peu partout dans l'Est du pays.

Ce n'est pas juste d'arriver puis déployer des ressources, déployer des travailleurs puis faire le travail. C'est vraiment s'arrêter puis trouver une solution qui va être optimale pour limiter l'arrêt de production des donneurs d'ordre.

Katerine-Lune : Bernard Sozio, vous êtes directeur de comptes développement des affaires, pour le centre financier aux entreprises du Bas-Saint-Laurent. Vous êtes aussi le directeur de comptes de l'entreprise de Soucy Industriel. Comment vous aidez Frédéric avec la gestion de son entreprise?

Bernard : Soucy Industriel, c'est une entreprise qui croit dans différents secteurs puis qui profite, comme Frédéric le disait, de toutes sortes d'opportunités, mais aussi qui fait des acquisitions, développe de nouveaux clients, développe de nouvelles technologies. Ça génère des besoins qui sont différents. Il doit mobiliser des ressources, il doit acquérir de la main-d'œuvre, la mobiliser.

Aller dans des marchés qui sont nouveaux pour lui, souvent, qui sont avec des conditions de paiement qui sont différentes. Donc, c'est de connaître le modèle d'affaires de l'entreprise, d'essayer de répondre le mieux possible avec nos produits financiers à ses besoins, l'aider à le faire croître à l'intérieur de ses opérations.

Katerine-Lune : Stéphane Pageau, vous êtes vice-président comptes majeurs, Est du Québec chez Desjardins Entreprises. Qu'est-ce qu'un compte majeur?

Stéphane : En fait, un compte majeur, ce sont des entreprises dont les besoins en financement sont supérieurs à la moyenne et qui ont besoin de services internationaux et de services bancaires différents. Alors, on est un peu la continuité des centres Desjardins Entreprise pour mieux accompagner les membres qui sont en croissance.

Katerine-Lune : Bernard, est-ce que vous voulez nous dire comment on définit une croissance exponentielle pour une entreprise?

Bernard : Dans la plupart des cas, les entreprises, quand elles sont à maturité, vont suivre l'inflation. Donc, habituellement, on parle de 5 % à 10 % de croissance. Mais lorsqu'on parle d'entreprises à croissance exponentielle, on parle de 15, 20, 25 % d'augmentation annuelle. Ce qui fait en sorte que sur une période de 5 ans, les chiffres d'affaires peuvent facilement doubler ou même tripler. Ça génère des besoins qui sont aussi exponentiels, qui ont des impacts sur l'entreprise, sa structure et ses besoins à court terme. Ce sont des défis.

L'entreprise doit s'ajuster à ces nouveaux environnements quotidiennement parce que la réalité d'aujourd'hui n'est pas celle d'il y a 2 ans. Donc, ça prend des gestionnaires expérimentés au niveau de l'entreprise et aussi un accompagnement au niveau des produits financiers.

Katerine-Lune : Et vous, Stéphane, c'est quoi votre définition d'une croissance exponentielle?

Stéphane : C'est comme partir en voilier pour traverser l'Atlantique. C'est un peu ça dans le fond, être entrepreneur. Et quand j'entends le mot exponentiel, je vois tout de suite dans ma tête des vagues de 60 pieds au lieu d'être un long fleuve tranquille. Alors, c'est la différence.

Katerine-Lune : Mais est-ce qu'il y a une différence à faire entre les types de croissance? Je pense par exemple à la croissance par acquisition ou la croissance interne. Est-ce que les défis sont les mêmes, peu importe le type de croissance?

Stéphane : Par acquisition, le défi, c'est plus les synergies, les cohérences du modèle d'affaires, payer le juste prix et l'intégration des nouvelles ressources. Tandis que lorsqu'on parle de croissance à l'interne ou par développement de nouveaux produits, on parle plus d'équipements, d'immobilisations, de ressources humaines, etc.

Katerine-Lune : Frédéric, votre entreprise célèbre cette année ses 90 ans. Vous, vous êtes le président depuis l'an 2000, mais il faut dire que ça a vraiment explosé à partir de 2010 et particulièrement 2013 parce qu'en 3 mois, vous avez multiplié votre chiffre d'affaires par six. Je pense qu'on peut vraiment parler d'une croissance exponentielle. Comment ça s'est passé?

Frédéric : Dans le fond, c'est notre plus gros client, ArcelorMittal, qui avait des besoins pour le démarrage d'une ligne de production qu'il venait de construire au Mont Wright. Il y avait la grève de la construction à l'époque qui planait un peu au niveau de l'industrie de la construction. Ce que ça a occasionné, c'est que la semaine juste avant, une personne chez ArcelorMittal m'a appelé le mercredi matin pour me dire qu'elle avait besoin de 25 travailleurs pour justement assister les opérations parce que la ligne allait être livrée aux opérations. Il me demande 25 travailleurs. Moi, je dis, 25 travailleurs, Simon, il n'y a pas de trouble avec ça.

Finalement, le jeudi matin, il me rappelle puis il me dit Fred, ce n'est pas 25, c'est 50 travailleurs dont on va avoir besoin. Là je dis, 50 travailleurs, c'est beaucoup de monde! Mais je dis pour moi, on devrait être bon avec ça, Simon. Vendredi, il me rappelle. Il dit Fred, ce n'est pas 50, c'est 75 gars dont on a besoin. Et là, il m'énumère les corps de métier : électriciens, électromécaniciens, soudeurs, plombiers… c'était à peu près tous les corps de métier que je n'avais pas. Donc j'ai dit time out, Simon, ça ne marche pas votre affaire! C'est quoi ton plan B? Il dit Fred, tu es notre plan A, notre plan B et notre plan C!

Donc j'ai dit parfait, on embarque dans l'aventure. On est allés sur Emploi Québec, on a imprimé tous les CV qui portaient les mots clés plombier, soudeur, mécanicien. Au final, ce dont il avait besoin, c'était des bras. Puis là, il y avait urgence, il fallait qu'on réagisse.

Finalement, ça a fait en sorte que mon entreprise a explosé. On a multiplié nos ventes par 6 de juin à septembre. Mais je me rappelle, tu sais, quand on parle d'outils financiers, je parlais avec Bernard toutes les semaines puis même plusieurs fois par semaine. Parce que là, la marge de crédit dont j'avais besoin pour me supporter financièrement, même si on avait quand même déjà une bonne croissance, c'est un raz-de-marée qui s'abat sur notre entreprise. J'avais peut-être une cinquantaine de personnes au total sur mon payroll, puis on a passé de 50 à 200 employés en 3 mois. Bernard, là-dessus, m'a supporté à 200 %. Il y avait une très bonne relation de confiance.

Être très près de ses partenaires financiers, ça, je pense que c'est un élément clé. Dans ce cas-là, on n'a pas eu le temps de se préparer. On a juste été en mode pompier, mais on est d'excellents pompiers dans le secteur industriel et Bernard a été un bon pompier dans le secteur financier. Ça fait que ça a été vraiment un travail d'équipe.

Katerine-Lune : Maintenant, parlons des étapes qui sont à prévoir lorsqu'on envisage une croissance rapide des activités de l'entreprise. Stéphane, vous voulez nous parler de ces étapes?

Stéphane : Pour garder ça simple, je vais revenir à la métaphore de voilier que j'aime beaucoup. Avant de prendre la mer, on a beaucoup de choses à penser. D'abord, est-ce qu'on a le bon voilier, le bon équipement? Est-ce qu'on a assez de vivres, aussi, pour le temps qu'on va être sur l'eau? Quel chemin on va prendre pour raccourcir le temps? Est-ce qu'on a des ressources humaines pour nous aider? Partir seul, ce n'est pas nécessairement ce qu'il y a de plus génial, surtout lorsqu'on est dans des vagues de 60 pieds.

J'entendais Frédéric tout à l'heure parler, j'étais près de Bernard et je l'appelais régulièrement. Génial. De l'autre côté, Frédéric ne nous en a pas parlé. À l'interne aussi, embaucher 66 personnes, il a besoin de ressources pour l'administration. Donc, il a besoin de matelots. Il a besoin de gens pour l'aider à hisser les voiles. Et lui, il a les 2 mains sur le gouvernail, mais il ne peut pas tout faire non plus. Alors, ce que j'aurais envie de résumer là-dedans, c'est de bien se préparer, visualiser. C'est impossible de tout prévoir, mais c'est possible cependant de mettre toutes les chances de notre côté pour couvrir le maximum de risques.

Katerine-Lune : Bernard, est-ce que c'est important aussi de s'adapter aux diverses modalités de paiement des fournisseurs qui vont augmenter au fur et à mesure de la croissance, probablement?

Bernard : C'est très important. Quand on assiste à une croissance comme ça, souvent ça se fait avec de nouveaux clients ou avec des clients existants. Mais comme entrepreneur, quand on arrive dans une situation comme ça, ce n'est pas l'entreprise qui dicte les modalités de paiement, souvent c'est le marché. On va attaquer un nouveau marché. On va faire affaire avec un nouveau client. On va avoir des délais de livraison qui vont être différents.

Donc, l'entreprise doit s'adapter à ça et c'est rarement l'entreprise qui a suffisamment la capacité d'imposer ses conditions de paiement. Donc, l'entreprise et l'institution financière doivent prendre en compte ces modalités pour bien supporter les liquidités.

Quand on veut faire une croissance qui est exponentielle, c'est important d'être en contrôle de l'ensemble de ses processus d'affaires. On ne peut pas gérer une croissance exponentielle et avoir une carence en suivi comptable, en suivi de coût de revient ou une carence au niveau de notre main-d'œuvre ou de notre planification. Il faut être suffisamment supporté, suffisamment agile dans l'ensemble des processus d'affaires pour être capable de prendre la croissance.

Katerine-Lune : Frédéric, est-ce que de s'adapter, ce n'est pas aussi la clé du succès dans toutes ces étapes de la croissance exponentielle?

Frédéric : C'est sûr qu'embaucher massivement comme ça, l'ADN Soucy, on le retrouvait moins. Puis à un moment donné, au fur et à mesure qu'on avance dans l'organisation comme entrepreneur, bien là on se rend plus compte aussi de ce qu'on veut. Qu'est-ce qu'on veut pour nous, qu'est-ce qu'on veut pour notre équipe?

Au final, on s'est rendu compte que oui, la croissance c'est le fun, mais pas à n'importe quel prix parce que ça a beaucoup d'impacts sur la qualité et l'esprit d'équipe. Ça a des impacts aussi familiaux, parce que tu brûles la chandelle par les 2 bouts, tu n'es jamais là, tu as la pédale au fond. Ça fait qu'un moment donné, c'est de trouver un équilibre dans tout ça. Parce qu'une croissance rapide peut être aussi dévastatrice qu'une décroissance.

Katerine-Lune : Si de l'extérieur votre entreprise peut sembler fleurissante quand justement il y a cette croissance exponentielle qui arrive, est-ce que ça reste que ça peut être des moments très difficiles à vivre pour un entrepreneur?

Frédéric : C'est sûr que quand on vit de la très, très, très forte croissance, ce n'est pas en 40 heures par semaine qu'on va être en mesure de la supporter, cette croissance-là. Ça fait que c'est tout le monde qui paye un peu le prix. Puis les gens, à la base, ce sont des êtres humains, ce sont des gens qui sont pères de famille, mères de famille. Le moral est très important.

Moi, cette chimie-là, je ne veux pas la détruire à n'importe quel prix. Quelque part, avec toutes ces expériences-là de la vie puis d'être entrepreneur ce que ça nous a amenés à penser qu'on a du plaisir à travailler ensemble alors on va prendre la croissance qu'on est capable de prendre. Puis la journée où on aura plus de fun, ce n'est pas une histoire de chiffre d'affaires ou de profit ou peu importe, mais il va falloir être en mesure de se parler et de se dire les vraies choses. Regardez, on est là, puis ça craque et il faut mettre les choses en place pour continuer à prendre de la croissance.

Ou, à un moment donné, se dire que l'entreprise on l'a amenée où on voulait l'amener. On l'a amenée à maturité, maintenant il faut travailler sur sa pérennité puis la stabilité d'emplois. Tout dépendamment c'est quoi la vision, la mission de l'entreprise, les valeurs puis les gens qui y travaillent. Puis après ça, on prend un cap puis on assure de livrer la marchandise.

Katerine-Lune : Est-ce qu'il y a des conseils que vous pourriez nous donner pour éviter des erreurs fréquentes lors de la croissance exponentielle d'une entreprise? Bernard?

Bernard : Les éléments que Frédéric vient de soulever, c'est vrai. Frédéric était un entrepreneur, homme-orchestre, en 2010. Il gérait beaucoup de choses. Il était impliqué dans beaucoup d'activités. Il a su s'entourer, écouter les gens, prendre conseil, déléguer beaucoup plus. Planifier beaucoup plus aussi, ce qui fait en sorte qu'il est capable de mieux gérer son temps. Pour arriver à une croissance exponentielle, c'est important d'avoir le bon gestionnaire en place et la bonne équipe de gestion. Et c'est important de protéger cette équipe-là et cet entrepreneur-là.

Donc, Frédéric a su très bien le faire au cours des années. Pour l'entreprise en tant que telle, pour la pérennité de l'entreprise, la planification. On ne le dira jamais assez, mais pour faire référence au voilier tantôt, au voyage de Stéphane, de planifier, d'avoir suffisamment de ressources. Puis on parle toujours de ressources humaines, ressources financières, les équipements, les stratégies qui sont en place.

Pourquoi on s'attaque à un marché plutôt qu'à un autre? Pourquoi on fait une acquisition plutôt qu'une autre, en termes de vision stratégique? Et ça, c'est un élément que Soucy a intégré dans sa planification. Depuis des années, il travaille en planification stratégique, cherche de nouvelles opportunités d'affaires. Il ne les prend pas toutes, mais il sait faire une bonne sélection. Donc, c'est un petit peu ça les pièges à éviter pour assurer sa pérennité à long terme.

Stéphane : Un moment donné, on a beau accroître notre volume d'affaires, prendre de plus en plus de contrats, mais il y a une limite. Souvent, les entrepreneurs portent beaucoup d'attention à leur bilan financier. Mais le vrai, vrai état financier, c'est le flux de trésorerie qu'on appelle, l'état des flux de trésorerie. C'est un peu, je m'excuse, de l'anglicisme, mais le cashflow de l'entreprise.

Et là, de prévoir en fonction des principes de l'industrie de ce secteur-là. À quelle vitesse peut-on encaisser nos comptes à recevoir? À quelle vitesse doit-on payer nos fournisseurs? Et l'écart entre les 2, c'est l'argent qui va nous manquer. Et cet argent-là, il y a 3 sources où est-ce qu'on peut aller le chercher. Votre partenaire financier est là pour en supporter. Les fournisseurs sont là pour en supporter. Mais il y a aussi une participation de l'entrepreneur qui vient de son fonds de roulement.

Et souvent, souvent, lorsqu'une entreprise échoue, c'est qu'elle n'a pas le fonds de roulement nécessaire pour supporter la croissance. Et là encore, je parle de ressources, il y a des limites aux ressources. C'est bien beau dégager 5 millions de profit à la fin d'une année, mais si ce 5 millions-là est en comptes à recevoir ou est en inventaire dans les tablettes, il n'est pas dans le compte de banque.

Katerine-Lune : Frédéric, si un entrepreneur ou une entrepreneure, qui nous écoute et qui sent que sa croissance est en train d'exploser, est-ce que vous avez des conseils à lui donner? Et peut-être des erreurs que vous, vous avez faites et que vous vous dites, je ne referais pas ça de la même façon.

Frédéric : Au niveau des comptes à recevoir, nous, ça nous a déjà mis en difficulté parce qu'on a eu de mauvais comptes. On était une PME locale où est-ce qu'on travaillait beaucoup sur une relation de confiance avec nos clients. Quand tu tombes dans la cour des grands puis que là tu tombes avec des contrats, des bons de commande et ainsi de suite et que ton donneur d'ordre dit tu fais la job, puis le PO va suivre par après. Là, finalement, tu cours un peu après ton argent. Au bout de 90 jours, une marge de crédit, ton compte n'est plus reconnu. Ça fait que là, des fois, tu peux tomber en difficulté financière parce que tu n'as pas réceptionné ton argent.

Mon VP finances dit que tu as 3 éléments en finance qui sont cruciaux c'est get the cash, get the cash, get the cash! Il n'y a pas autre chose, c'est ça. Puis nous autres, on a fait le choix. Tout est une question de risque aussi. Nous autres, on a fait le choix dans les années 2010, 2011, d'assurer nos comptes. Ça fait que si j'ai fait ma job de gestionnaire comme il se doit puis que ce client-là a une difficulté, peu importe, environnementale ou quoi que ce soit, et qu'il ne me paye pas, bien au moins j'ai mon assurance qui vient couvrir ce recevable-là.

L'autre élément très, très important, puis Bernard en a parlé aussi tantôt un peu. Moi, j'aime m'entourer des gens meilleurs que moi. Que ce soit aux finances, que ce soit aux ressources humaines, que ce soit au développement des affaires ou aux opérations, j'adore être en mesure d'apprendre chaque jour des gens qui m'entourent parce qu'ils sont solides dans leur domaine. Je pense que ça, c'est bien important, comme entrepreneur, ne pas avoir peur de s'entourer de gens meilleurs que nous. Ce n'est pas être le one man show puis penser qu'on connaît tout, puis qu'on sait tout. Je pense que ça prend beaucoup d'humilité. Au final, on est bien plus forts en équipe qu'une seule personne. Ça ressemble à ça.

Katerine-Lune : Alors, quels sont, selon vous, les gages de succès lorsqu'une entreprise grandit de façon considérable en peu de temps?

Bernard : Un des premiers éléments, on a parlé des processus, mais dans l'ensemble de la gestion de la croissance, il y a tellement d'éléments qui sont des impondérables, c'est la transparence. La transparence de l'entrepreneur envers son créancier, du créancier envers son entrepreneur. Les besoins sont illimités, mais les ressources sont limitées. Donc, il faut voir c'est quoi les limites de chacun. Quels sont les enjeux de chacun? Se mettre à la place d'eux. D'essayer de comprendre ce que sont les enjeux réels de l'entreprise pour mieux y répondre. Donc, tout ça tourne autour de la transparence. Lorsqu'il y a une bonne communication, que la transparence soit de mise, c'est un facteur de succès.

Katerine-Lune : Stéphane, vos facteurs de succès?

Stéphane : Si vous vous apprêtez à prendre la mer, que vous êtes seul sur le quai et que déjà vous vous imaginez affronter en solitaire le vent de front avec une vague de 60 pieds, vous allez être encore plus seul en plein milieu de la mer. Alors, allumez de grosses lumières si vous voulez partir à l'aventure, dirais-je. Si vous voyez venir une croissance, regardez alentour de vous sur le quai puis allez chercher des gens compétents, de bons matelots, des professionnels de réparation de moteur, tout ce que vous pouvez. Entourez-vous de spécialistes et de professionnels, c'est la recette.

Katerine-Lune : Frédéric?

Frédéric : Je vais faire du pouce un peu sur l'expression à Stéphane, mais quand tu pars en voilier, c'est sûrement parce que tu as une destination. Je pense qu'à la base, c'est de travailler sur une planification stratégique. Avoir une vision, un objectif commun et de le communiquer, de le partager avec l'équipe. Oui, d'avoir une équipe solide qui nous entoure, mais aussi de le communiquer à toutes les parties prenantes, que ce soit aux banquiers ou des clients ou des fournisseurs.

Je pense que c'est une aventure à grande échelle. La vision, la communication, c'est la clé du succès. Parce que si on a l'idée en tête puis on dit c'est là qu'on va, mais cette idée-là, on ne la partage pas à personne, on ne sera pas en mesure de mobiliser nos gens à tirer tous dans le même sens pour atteindre cet objectif-là.

Katerine-Lune : Frédéric Soucy, Bernard Sozio, ainsi que Stéphane Pageau, merci beaucoup d'avoir participé à Libres échanges. Et Frédéric, pour votre croissance qui est un peu la traversée de l'Atlantique, je vous souhaite d'être préparé pour les vagues de 60 pieds, mais surtout d'avoir le vent dans le dos. Merci.

Frédéric : Merci beaucoup.

Bernard : Merci.

Stéphane : Merci.

Katerine-Lune : Libres échanges est une présentation de Desjardins Entreprises. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de la série sur Spotify. Je m'appelle Katerine-Lune Rollet, merci d'avoir été à l'écoute.

Épisode 5 – Croissance et développement de marché à l'international

25 novembre 2021 – Quand les affaires vont bon train, exporter nos produits et services peut être à la fois stimulant et stressant. Comment savoir si on est prêt? Quelle est la marche à suivre pour bien planifier cette étape importante de la croissance d'une entreprise? Katherine-Lune tentera de répondre à cette question avec Vincent Stever, cofondateur et PDG de TowSoft et Benoit Marcoux, conseiller-expert, Services internationaux chez Desjardins Entreprises.

Benoit : Un des éléments qui est important, c'est d'avoir les ressources financières, mais aussi le temps de développer ces marchés-là.

Vincent : Ne pas avoir l'impression que 6 000 km de l'autre côté de l'Atlantique, c'est quelque chose qui est inatteignable pour faire des affaires.

Katerine-Lune : Bonjour, ici Katerine-Lune Rollet. Vous écoutez Libres échanges, un balado de Desjardins Entreprises où je me penche sur différents thèmes liés à l'entrepreneuriat. Dans cet épisode, je m'entretiens avec 2 invités pour parler de croissance et de développement de marchés à l'international. Bonne écoute.

Quand les affaires vont bon train, exporter nos produits et services à l'étranger peut être à la fois stimulant et stressant. Comment savoir si on est prêt? Quelle est la marche à suivre pour bien planifier cette étape importante de la croissance d'une entreprise?

C'est ce que je vais tenter de comprendre aujourd'hui avec Vincent Stever, cofondateur et PDG de TowSoft et Benoit Marcoux, conseiller-expert, Services internationaux chez Desjardins Entreprises.

Bonjour à vous deux. Bienvenue à Libres échanges.

Vincent : Bonjour.

Benoit : Bonjour. Merci de nous recevoir.

Katerine-Lune : Vincent Stever, vous êtes PDG de TowSoft qui a été fondée en 2014. L'entreprise compte aujourd'hui au siège social 10 employés, et 6 à Paris depuis le printemps 2021. Vincent, parlez-nous de votre logiciel.

Vincent : TowSoft, on est une firme informatique qui est spécialisée dans le développement de solutions qui visent à optimiser l'écosystème de l'assistance-routière et du remorquage-dépannage. Il faut comprendre que les compagnies de remorquage, ça fonctionnait sans vraiment avoir d'outils numériques, donc beaucoup papier. C'est un domaine qui n'était pas privilégié par les développeurs informatiques. C'est assez complexe, il y a beaucoup de relations, justement, entre le remorqueur, la personne qui est sur le bord de la route et le donneur d'ordre, que ce soit un ministère de transport, une autoroute ou une assistance, une assurance.

Donc, toute cette relation-là, cet écosystème-là comme on l'appelle, fonctionnait au papier beaucoup puis au téléphone. Donc, pour nous, on a développé, premièrement, le logiciel qui permettait aux remorqueurs d'avoir une meilleure gestion de leur entreprise. De passer au numérique, eux aussi, comme le reste des industries aujourd'hui. Puis après ça, on a développé, justement, les solutions qui vont chercher les autres acteurs importants de cette relation-là, soit la personne au bord de la route qui est en panne et le donneur d'ordre, en plus du remorqueur. Donc, de numériser de bout en bout cette relation-là.

Katerine-Lune : Merci. Benoit Marcoux, vous travaillez en institution financière depuis 18 ans. Quel est votre rôle chez Desjardins Entreprises? Et comment vous accompagnez les entrepreneurs en processus d'exportation?

Benoit : Bien oui, effectivement, moi, je fais partie de l'équipe des services internationaux chez Desjardins. Donc, avec mes collègues, ce qu'on fait, c'est qu'on offre aux entreprises de toutes les tailles toutes sortes de solutions pour les paiements, la gestion des risques et les solutions opérationnelles ou transactionnelles. Et aussi de l'accompagnement pour le développement de marché, la recherche de fournisseurs, etc., à l'étranger.

Katerine-Lune : Alors, s'il y a des propriétaires d'entreprise qui nous écoutent actuellement, qui hésitent à aller à l'international, est-ce qu'il y a des signes qui nous indiquent qu'une entreprise est prête pour l'exportation?

Benoit : Évidemment, il y a des domaines où ça va arriver beaucoup plus tard dans le développement d'une entreprise. Donc, l'entreprise va démarrer dans son marché local. Après ça, grandir graduellement, probablement viser la région, la province. Souvent, après ça, on commence à regarder un petit peu les autres provinces, puis le marché américain, éventuellement. Ça, c'est un schéma assez classique. Par contre, aujourd'hui, on voit surtout, en particulier dans le numérique, un peu comme on va le voir avec l'expérience de Vincent, ça va beaucoup plus vite. Évidemment, on a moins d'enjeux, de logistique à déplacer des logiciels qu'à déplacer des marchandises en conteneurs.

Donc, on voit des entreprises qui naissent à l'international maintenant. Littéralement, les premiers projets sont déjà à l'étranger. Donc ça, c'est très différent. Maintenant, est-ce que les entreprises sont prêtes? Bien là, ça, c'est une grande question. Évidemment, ça prend des ressources pour développer à l'international, c'est clair. Mais un des éléments, c'est certain, qui est important, c'est d'avoir, justement, des ressources, oui, financières, mais aussi le temps. Donc, les capacités dans l'équipe de gestion de développer ces marchés-là, ça prend des efforts. Donc, c'est important qu'il y ait des gens qui soient vraiment aux commandes de ce projet-là spécifiquement.

Katerine-Lune : Vincent, Benoit vient de nous dire que dans un parcours traditionnel, le premier pays où les entreprises québécoises exportent, c'est les États-Unis. Vous, vous avez choisi la francophonie. Comment s'est déroulé votre passage à l'international?

Vincent : Bien en effet, pour nous, en fait comme le mentionnait Benoit, on est dans le numérique. Donc, c'est sûr que c'est quelque chose qui traverse les frontières très facilement. On n'a pas de logistique, on n'a pas de fabrication. Pour nous, ça a été de constater, premièrement, que le produit qu'on avait, c'est un produit qui fonctionnait partout sur le globe. À défaut de me répéter, on est dans le dépannage-remorquage, dans l'optimisation de l'assistance-routière. Donc, partout où il y a des routes, il y a des autos et malheureusement ces autos-là tombent en panne.

Pour nous, la francophonie, pour l'exportation, c'est un vecteur de croissance qui est vraiment intéressant et à ne pas négliger. Donc, pour nous, ça a été plus simple de traverser l'océan puis de travailler avec la francophonie, en débutant avec la France, évidemment. Le Québec a un lien quand même assez privilégié avec la France, autant économique que culturel. Puis aux États-Unis, c'était une compétition qui était plus féroce dans notre cas. Donc, c'est ce qui nous a facilité le choix de traverser l'Atlantique pour aller en France au départ. Puis après ça, de s'aventurer dans le reste de la francophonie.

Puis évidemment, quand on regarde un pays comme la France, 72 millions d'habitants, la taille du pays aussi. Donc, c'était très facile pour nous d'aller voir qu'il y a un volume très intéressant, une clientèle potentielle pour nous sur ce marché-là. Que ce soit la Belgique, le Luxembourg, les pays qui sont autour dans la francophonie, c'est des pays où il y a beaucoup d'habitants, donc beaucoup d'automobilistes. Donc, théoriquement, beaucoup de pannes.

Katerine-Lune : Et donc des clients pour vous?

Vincent : Exactement.

Katerine-Lune : Et donc, à partir du moment où vous avez dit O.K., on s'en va en France. Ça a été quoi les étapes?

Vincent : Pour nous, en fait, ça a commencé, par développer une relation avec un distributeur. C'est un pur hasard qu'on ait rencontré l'entreprise qui est devenue notre distributeur en 2017. Donc, on s'est rencontrés ici à Saint-Jean, là où on a nos bureaux. Donc, c'était un pur hasard, c'était une mission commerciale. Puis, à ce moment-là, on s'est lancé sur un salon commercial. Évidemment, comme dans plusieurs domaines, dans le dépannage, il y a des salons du dépannage. Donc, au Québec, on en a un avec l'Association des professionnels du dépannage du Québec. Puis en France, il y a 2 salons.

On est allés à un salon commercial, s'aventurer au salon de Lyon en 2017 de l'Association des dépanneurs automobiles de France. Puis, bien évidemment, quand on est arrivés sur place, on a constaté que la solution est devenue très populaire rapidement pendant les 2 jours du salon. Ça jasait beaucoup à propos des Canadiens qui venaient de débarquer. Donc, c'est là qu'on a constaté que, effectivement, il y avait de la place pour nous puis de l'intérêt pour nos solutions. C'est là que tout a commencé sur le territoire français.

Katerine-Lune : Et donc, on peut dire que le réseautage, le bouche-à-oreille, en tout cas, dans votre cas, dans ce salon-là, puis ensuite toutes les étapes qui vous ont aidés, c'est vraiment au cœur de l'exportation.

Vincent : Oui, définitivement. C'est sûr que c'est un domaine qui est très, très petit, dans le sens où les gens se parlent beaucoup, s'entraident beaucoup. C'est un domaine où on voit qu'il y a beaucoup de confréries. Puis quand il y a certains clients potentiels qui ont vu notre solution, ça a rapidement fait le tour de l'industrie.

Katerine-Lune : Benoit, on vient de voir que les salons peuvent être un élément déclencheur pour rencontrer des partenaires d'affaires potentiels. Mais quand on souhaite exporter nos produits et services à l'étranger, est-ce qu'il y a des étapes à suivre avant de se lancer?

Benoit : Il y a des étapes de planification qui sont très importantes parce que, évidemment, il y a plusieurs éléments de risque quand on décide d'aller à l'étranger. Il y a plusieurs façons de le faire aussi. On peut travailler à partir des installations ici, au Québec, et vendre notre produit à l'étranger. On peut procéder à l'ouverture d'une filiale, comme ça a été le cas pour Vincent en France, ou ailleurs. On peut faire une acquisition aussi d'une entreprise là-bas. Donc, il y a toutes sortes de moyens différents d'aller approcher ce marché-là. C'est important de choisir son approche.

Et puis, ensuite de ça, évidemment, selon les choix qui sont faits, il y a toutes sortes de risques qu'il faut bien encadrer aussi. Le plus évident, évidemment, c'est le taux de change. On en parle quand même tous les jours aux nouvelles, mais ça a un impact réel sur les résultats de l'entreprise. Il y a un risque aussi en ce qui concerne le risque de défaut. On connait moins les entreprises avec lesquelles on fait affaire. On connait moins les habitudes des gens, tout ça. Donc, tous ces éléments-là, évidemment, doivent être encadrés comme il le faut et, idéalement, le plus tôt possible. Parce que quand on va négocier des contrats avec des gens à l'étranger, qui va être responsable de la marchandise, du transport, des assurances? Tous ces éléments-là font partie intégrante de la négociation originale. Donc ça commence assez tôt dans le processus pour être certain que tout est bien aligné puis qu'on ne frappe pas des nœuds après ça, au cours du déploiement du projet.

Katerine-Lune : Pouvez-vous nous donner des exemples de services ou d'outils que vous offrez?

Benoit : On a un programme qui s'appelle, chez nous, Passeport Affaires. Et ça, ce que ça donne, c'est un accès à des gens sur le terrain pour justement aider dans la recherche de partenaires, la négociation, des choses comme ça. C'est moins dans l'opérationnel, mais c'est plus dans le volet stratégique.

Katerine-Lune : Justement, parlons-en, du programme Passeport Affaires. Vincent, comment ça a fait une différence dans la croissance de votre entreprise?

Vincent : Pour nous, comme le mentionnait Benoit, ce qui est intéressant c'est que, dans le cadre de la France, on est allés par nous-mêmes parce que c'est un pays qui était plus connu. En partant, j'étais déjà allé souvent en France tout au long de ma vie. Donc, c'est quelque chose qui est plus proche de nous honnêtement, la France. Mais quand c'est tombé à vouloir faire affaire, à la base, c'était le Maroc, la Tunisie et l'Algérie. Pour nous, ça a été très important de pouvoir analyser les risques, analyser un peu la culture aussi.

Puis c'est là où le Passeport Affaires est devenu très pertinent pour nous. Donc, d'avoir des gens sur le terrain, du milieu. On a pu les rencontrer en la présence des gens de chez Desjardins aussi. Donc, de regarder, justement qu'ils comprennent bien ce qu'est notre modèle d'affaires, c'est quoi notre entreprise, quelles sont nos cibles. Puis eux, rapidement, de nous donner des éléments soit à se méfier ou à prendre en considération pour notre arrivée sur ce territoire-là. Justement, par les conseils qu'on nous a donnés, bien on a décidé juste de commencer avec le Maroc et la Tunisie parce qu'en Algérie, on avait certains éléments qui étaient plus compliqués pour arriver là-bas puis faire affaire sur le territoire. Donc, l'accompagnement a été très bénéfique.

Katerine-Lune : Quand on veut faire des affaires à l'étranger, il y a aussi toute la dimension des différences culturelles. Comment ça se vit pour vous?

Vincent : On a installé la filiale en France au mois de mars. Donc, ça a été un apprentissage de culture. Une culture que je croyais connaitre, mais au niveau professionnel, c'est complètement différent qu'au niveau personnel. C'est que maintenant, depuis mars, on est employeur sur le territoire français. Donc, on a compris ce qui va avec. Donc, pour nous, quand on commence à faire travailler nos équipes ensemble, le côté d'adapter un peu la langue, la façon de s'écrire, la façon de se parler. Même moi, je lis mes courriels aujourd'hui puis si j'avais à relire mes courriels il y a 5 ans, ce n'est pas le même langage que je j'utilise, même quand j'écris à mes collègues au Québec.

Katerine-Lune : Benoit, vous êtes d'accord que comme entrepreneur, peut-être que l'élément différences culturelles est peut-être quelque chose qu'on oublie trop rapidement.

Benoit : Oui, c'est à considérer effectivement, c'est un très bon exemple. Puis, ce qu'on a vu ici, c'est certain qu'avec la France, la culture va être différente et quand on va sur d'autres continents, ça peut être encore beaucoup plus différent. Parce qu'on a quand même des liens très proches au niveau de la langue et tout ça. Les Nord-Américains, en général, sont assez droit au but, mais dans d'autres endroits, c'est très différent, il y a un développement de relation qui est plus long avant.

Je pense qu'il faut en tenir compte parce que sinon, les gens peuvent avoir une drôle d'image de nous si on n'a pas pris le temps de se renseigner avant puis d'adapter un peu notre façon de parler, d'écrire et tout ça. Puis la capacité d'adaptation, je pense que c'est un élément vraiment important pour l'entrepreneur, l'entreprise, toute l'équipe qui va avoir à travailler, à bâtir un projet à l'étranger comme ça. Ça demande beaucoup d'adaptation.

Vincent : La notoriété de l'entreprise, c'est quelque chose qui change complètement quand on commence à faire affaire à l'étranger et que ça se sait dans l'industrie. Donc, même nous, ici, il y a des sociétés de plus grande envergure qui ont commencé à être pas mal plus intéressées par nos solutions par le fait qu'on avait réussi à convaincre des entreprises équivalentes à l'étranger. Donc, forcément, on dit souvent nul n'est prophète dans son pays, mais une fois qu'on a fait nos preuves à l'étranger, on dirait que plus facilement les gens commencent à regarder ce qu'on fait. Donc, ça a été très, très bon pour nous autant pour l'image que pour la grandeur de l'équipe.

Katerine-Lune : Benoit, êtes-vous d'accord avec ce que Vincent vient de dire? Est-ce que, effectivement, les entreprises qui vont à l'international vont parfois offrir un meilleur service aux Québécois parce que leur entreprise a connu une croissance en plus de connaitre une plus grande notoriété?

Benoit : Oui, définitivement. C'est certain que le fait de grandir comme ça, que l'entreprise grandisse, ça donne des possibilités d'améliorer le service. Par exemple, d'avoir un service 24 heures sur 24 qui n'était peut-être pas possible quand l'entreprise était plus petite. Donc, il y a toutes sortes d'éléments qui vont venir s'ajouter qui deviennent nécessaires. Si on veut desservir un marché qui fonctionne à l'inverse de nous au niveau horaire, bien forcément, on est obligé d'étendre ses plages horaires de service. Et évidemment, ça bénéficie aussi à la clientèle locale, donc, c'est intéressant.

Puis il y a des économies d'échelle, il y a toutes sortes d'éléments, évidemment qui vont entrer dans le fait que l'entreprise grandisse. Je pense que oui, du côté notoriété, ça donne une image beaucoup plus solide de l'entreprise. On voit que l'entreprise a réussi un projet. C'est quelque chose de réussir un projet à l'étranger. Donc, quand on voit que l'entreprise a été capable de faire ça, et plus d'une fois, en plus, dans certains cas, ça donne confiance aussi aux gens qui sont ici.

Vincent : Ça nous a permis aussi d'avoir un regard plus global d'un marché en tant que tel. Donc d'aller chercher un peu de l'expertise aussi, puis de l'expérience à l'extérieur du Québec ou du Canada. Puis de faire en sorte que l'expérience qu'on est allés chercher à l'étranger, un regard sur cette industrie-là, bien on a pu apporter des choses ici comme améliorations puis comme propositions qui n'auraient peut-être même pas été considérées par notre industrie. Et vice-versa, évidemment, quand on va à l'étranger, on apporte l'expertise qui vient d'ici. Donc, de faire affaire un peu partout, ça nous donne un regard sur notre marché et ça nous amène, des fois, des idées ou des innovations qui sont vraiment intéressantes.

Katerine-Lune : Quels conseils donneriez-vous à des entrepreneurs dans tous secteurs confondus qui souhaitent exporter? Benoit?

Benoit : Le premier conseil, c'est d'évaluer sa capacité réelle de faire le projet. Donc, il y a vraiment une réflexion qui doit se faire sur l'entreprise avant de se lancer dans un projet à l'étranger. Il y a beaucoup d'implications puis d'aller chercher une nouvelle équipe. Il y a des enjeux nouveaux. Il y a des connaissances qu'il faut avoir sur l'endroit où on s'en va, les règlementations et l'aspect fiscal qui change. Il y a toutes sortes d'éléments à considérer qui vont être différents. Puis ce qu'il faut prendre en considération, c'est que le succès qu'on a eu sur son marché domestique, ce n'est pas nécessairement la même recette qui va fonctionner à l'étranger.

Un exemple facile, ce serait dans l'agroalimentaire. Les goûts des gens ne sont pas les mêmes. Donc, un produit qui va super bien se vendre ici, au Québec, ne va pas nécessairement avoir le même succès à l'étranger. Des fois, il faut adapter un peu sa recette. C'est vrai pour tous les projets. Donc, tous les aspects peuvent être un peu différents. C'est important de réfléchir à ça, d'avoir un plan clair, de tester aussi. Idéalement, de faire une vraie étude de marché. Avant de trop investir de temps, de vraiment planifier, étudier son marché comme il le faut, de bien choisir où on s'en va. Vincent mentionnait tout à l'heure qu'il y avait un des marchés, l'Algérie, où ils ont décidé de ne pas aller tout de suite. C'est important, parce que si on décide de s'embarquer dans ce projet-là puis finalement ça ne colle pas vraiment, on va dépenser énormément d'énergie, de ressources financières aussi, alors qu'il y a peut-être un autre pays juste à côté où ça fonctionnerait mieux.

Donc, cette sélection-là est très importante. Et là, après ça, comme je disais, de s'entourer des bonnes personnes autour de soi. Il y a beaucoup de partenaires. On est chanceux, les entreprises au Québec ont beaucoup de ressources autour d'elles pour les aider. Nous, on travaille en équipe avec tous ces gens-là. Et c'est pour ça que nos gens vont les rencontrer. Dès que le projet fait surface, d'impliquer nos gens chez nous, nos conseillers. On en a dans chaque centre Entreprise, des spécialistes du commerce international. Donc, d'avoir cette première discussion, d'évaluer les enjeux, trouver les bons partenaires. Et là, après ça, on commence à avoir un plan de match. C'est vraiment la première étape.

Katerine-Lune : Vincent, quel serait le conseil que vous donneriez à des entrepreneurs qui hésitent à faire le pas vers l'exportation?

Vincent : Bien, je pense que comme Benoit le disait, la planification est super importante. Puis de bien s'entourer, ça, c'est une évidence. Mais effectivement aussi, un entrepreneur étant ce qu'il est, je pense que le risque va avec aussi. De faire le saut, je pense que c'est important de le faire. Le risque est calculé, disons-le comme ça. Mais surtout de ne pas avoir l'impression que 6 000 km de l'autre côté de l'Atlantique, c'est quelque chose qui est inatteignable pour faire des affaires. De ne pas hésiter à regarder c'est quoi son industrie à l'étranger, puis de pouvoir se comparer sur un marché.

C'est très simple de le faire, il y a de beaux programmes aussi gouvernementaux qui encouragent les entrepreneurs à faire ces premiers pas-là. Je pense qu'il ne faut pas voir ça comme inatteignable, surtout quand on parle de PME. Parce qu'évidemment, dans notre cas, on est une petite entreprise, puis souvent c'est dans les petites entreprises qu'on va hésiter à faire ça parce qu'on ne pense pas avoir la taille de la grande ou de la moyenne entreprise. Mais aujourd'hui, je pense que tout est là pour nous aider à le faire. Puis de s'informer, justement, sur ces outils-là qui viennent nous aider à faire les premiers pas, puis de ne pas hésiter à le faire.

Katerine-Lune : Vincent Stever et Benoit Marcoux, merci beaucoup de votre passage à Libres échanges. Et Vincent, je vous souhaite de conquérir le monde entier!

Vincent : Ah bien merci beaucoup, et ce fût un plaisir!

Benoit : Merci à vous.

Katerine-Lune : Libres échanges est une présentation de Desjardins Entreprises. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de la série sur Spotify. Je m'appelle Katerine-Lune Rollet, merci d'avoir été à l'écoute.

Épisode 4 - Démarrer son entreprise : par où commencer?

2 septembre 2021 - Démarrer une entreprise est un grand défi dans une carrière. Notre animatrice s'entretient avec 3 personnes qui en savent long sur la question : Alexandre Boucher-Doddridge, cofondateur et directeur général chez HerbiaEra, Pascal Lareau, conseiller en développement du centre d'affaires en ligne de Desjardins Entreprises, et Mylène Bruneau, conseillère en communication, Développement international Desjardins.

Épisode 3 - Démarrage d'entreprises technologiques : quelles sont les bonnes pratiques?

2 septembre 2021 - Le secteur des technologies occupe une grande place dans notre économie. Katerine-Lune Rollet s'intéresse à l'entrepreneuriat dans ce milieu en pleine effervescence avec Louis-Philippe Poulin, président fondateur de Diffusion Solutions Intégrées, et Daniel Valois, conseiller expert d'affaires en innovation et technologies chez Desjardins.

Épisode 2 - Femmes en entrepreneuriat : quelles compétences développer?

2 août 2021 - En 2021, seulement 16 % des entreprises sont détenues majoritairement par des femmes. Notre animatrice rencontre 2 entrepreneures d'exception : Ruth Vachon, présidente-directrice générale du Réseau des Femmes d'affaires du Québec, et Mériane Labrie, présidente fondatrice de Madame Labriski.

Épisode 1 - Entreprises agricoles : quels sont les défis liés à la croissance?

8 juillet 2021 - Les entreprises dans le secteur agricole font face à de nombreux défis. Katerine-Lune Rollet s'entretient avec Valérie Jutras, directrice des opérations de la ferme Les Cultures de chez nous, et André Massicotte, PDG et copropriétaire de la ferme Paul Massicotte et Fils.

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