Allocution de Mme Monique F. Leroux, présidente et chef de la direction du Mouvement des caisses Desjardins, à l'occasion des Assemblées générales annuelles 2008 du Mouvement Desjardins

Centre des congrès de Québec, le 29 mars 2008
(La prestation peut différer du texte ci-dessous)

« Vivre Desjardins avec confiance :
Le pouvoir de discuter, le pouvoir de décider et le pouvoir d'agir »

Distingués invités,
Chers délégués des caisses,
Chers collègues,
Mesdames, Messieurs,

Je veux d'abord remercier les membres du collège électoral du Mouvement des caisses Desjardins. Merci de votre écoute. Merci de votre confiance. Merci pour la qualité des échanges que nous avons eus tout au long du processus électoral. Merci surtout pour votre engagement et votre passion à l'égard de notre Mouvement.

Je vous ai présenté ma vision d'avenir et mes convictions. Vous m'avez élue pour présider notre Mouvement parce que vous appuyez ces orientations. Vous m'avez choisie pour que nous puissions ensemble « Faire vivre Desjardins avec confiance ». J'en mesure l'immense honneur et je réalise pleinement la responsabilité de dirigeante élue qui m'incombe dorénavant.

Je m'associe au vibrant hommage qui a été rendu hier soir à notre président sortant. Monsieur D'Amours, je tiens à vous féliciter pour votre leadership éclairé. Sur un plan plus personnel, je vous remercie pour votre confiance et pour m'avoir permis de vous accompagner dans votre mandat.

Je salue également les autres candidats et candidates à la présidence pour leur contribution au débat démocratique que nous avons eu pendant cette élection. Nous devons maintenant nous mettre au travail tous ensemble pour construire l'avenir en toute solidarité.

De la caisse de Lévis au Mouvement Desjardins d'aujourd'hui

L'élection à la présidence nous a portés vers l'avenir. Or, l'avenir se bâtit toujours en étant fiers de nos racines et de notre histoire.

Pour moi, Alphonse Desjardins a été le plus grand entrepreneur, le plus grand financier et le plus grand coopérateur au Canada. Son modèle de caisse proche des gens est toujours d'actualité. L'attention aux besoins du membre, la maîtrise de la finance, l'innovation, le service à la communauté et les valeurs de la coopération qu'il mettait de l'avant sont toujours au cœur du succès de nos caisses et du Mouvement.

« Il n'y a rien qui mérite plus […] toute notre attention, que de faire aux caisses une belle et grande réputation […] par là, nous gagnerons une clientèle qui favorisera à l'avenir, leur durable prospérité. » Alphonse Desjardins avait vu très loin.

Le Mouvement Desjardins, la première institution financière intégrée de nature coopérative au Canada

• Les caisses, la différence Desjardins
  Fondamentalement, la capacité des caisses à établir une relation de proximité et de confiance avec leurs membres constitue notre force. Notre modèle de caisse, avec nos dirigeants et nos dirigeantes élus, nos directeurs généraux et nos directrices générales nous distingue. Les caisses ont été et sont toujours la base de notre succès et de notre croissance.
  
  Dans un monde global et en évolution, chacun a besoin de racines profondes et d'une communauté à laquelle se rattacher. La caisse joue ce rôle essentiel.
  
  
• L'âme du Mouvement, la coopération
  Desjardins a une âme : la coopération. Nous le savons et nous la sentons. Cela est très précieux, car au-delà de notre métier, nous sommes motivés par des valeurs profondes. Nous sommes un « Mouvement » d'hommes et de femmes qui ont la passion de la coopération dans leur milieu. C'est ce qui fait notre force.
  
  « L'incroyable pouvoir de la coopération » a permis au Mouvement de relever de grands défis et de vivre plus de cent ans. Ce pouvoir nous anime et, surtout, nous rassemble.
  
  
• Notre métier, la finance
  Ensemble, nous gérons un groupe financier intégré de nature coopérative. L'essence de notre métier, c'est la finance. Ce métier répond à un besoin universel, tant chez les personnes que les sociétés. Notre métier devient toujours plus complexe, par la diversité croissante des produits, des marchés et des attentes de nos membres.
  
  
• La confiance, au cœur de notre évolution
  C'est d'abord par notre compétence et notre expertise que se bâtit la relation de confiance avec nos membres et nos clients. La confiance s'appuie aussi sur notre solidité et notre crédibilité financières, bâties au fil des ans. La confiance de nos membres dépend également de celle que nous avons les uns envers les autres, comme dirigeants, gestionnaires et employés.
  
  La confiance ne s'achète pas : elle se gagne tous les jours par notre capacité d'aligner nos actes à nos paroles et à nos promesses. Chacun d'entre nous a donc l'obligation de renforcer cette confiance indispensable à notre avenir.

Être près des membres et de leurs besoins restera toujours à la base de notre succès. Je suis profondément convaincue que la force des caisses à agir localement auprès de nos membres, alliée à la force du Mouvement qui nous permet d'agir globalement, constitue notre plus grand avantage stratégique.

J'entends toujours pleinement conjuguer avec vous ces deux dimensions essentielles à notre avenir.

Desjardins aujourd'hui : Fiers de nos réalisations, mais vigilants face à l'avenir

Le Mouvement Desjardins est le plus important groupe financier intégré de nature coopérative au Canada.

Le Mouvement Desjardins, c'est d'abord un immense capital humain composé de 6 millions de membres, près de 7 000 dirigeants et plus de 40 000 employés. Et c'est ce capital humain qui nous a permis de générer un capital financier qui constitue un formidable levier de développement et d'influence.

Avec 145 milliards d'actifs, plus d'un milliard d'excédents, 9 milliards de capital et 664 millions de ristournes, de commandites et de dons, nous pouvons être très fiers de nos réalisations.

Comme l'a dit monsieur D'Amours, « Desjardins fait chaque jour la preuve, par sa réussite et sa croissance, que le modèle coopératif est appelé à un avenir prometteur ».

Nous devons toutefois être vigilants face à l'avenir. Nos défis sont autant d'occasions que nous devrons saisir ensemble. Tout en reconnaissant pleinement les succès et les réalisations dont nous sommes très fiers, j'estime que nous devons poursuivre nos efforts pour :

• « cristalliser » notre distinction coopérative;
• renforcer notre positionnement en gestion du patrimoine et dans le marché des entreprises;
• raffermir notre présence dans le Grand Montréal, en Ontario et ailleurs au Canada;
• améliorer notre productivité et notre technologie;
• veiller à la pleine mobilisation des dirigeants et des employés.

Desjardins dans un monde global et complexe

La mondialisation bouscule aujourd'hui nos habitudes. Les échanges internationaux n'ont jamais été aussi importants. On ne peut plus envisager le futur de notre société et du Mouvement sans surveiller ce qui se passe à l'étranger.

Face au « village global » et aux pays émergents, l'équilibre du monde et des marchés financiers sera profondément modifié, avec comme conséquence prévisible une consolidation du secteur financier. Déjà, les entreprises canadiennes sont en recul continu sur le plan mondial. Aussi, avec la volatilité des marchés et les changements démographiques, le secteur des services financiers sera différent de ce qu'il est aujourd'hui.

« Plus que jamais, les luttes des peuples se livrent sur le champ de bataille économique [...] De national, le marché est devenu mondial et la victoire définitive sera au pays qui aura su mettre en œuvre toutes les énergies, toutes les forces vives de ses citoyens, qui aura le mieux fécondé leurs initiatives et qui aura par conséquent, adopté le régime le plus productif avec le moins d'efforts. »

Ces paroles, prononcées par Alphonse Desjardins à Montréal le 10 septembre 1910, résument bien nos défis d'aujourd'hui.

Ensemble, nous devons poursuivre l'évolution du Mouvement en capitalisant sur nos acquis, sans nous dénaturer. Dans un monde toujours plus complexe et avec des marchés financiers turbulents, nous devrons, avec confiance, continuer à faire grandir notre Mouvement.

La barre est haute, mais nous pouvons bien le faire, ensemble.

Un mandat à la présidence du Mouvement sous le signe de la confiance et de l'évolution

Mon mandat à la présidence du Mouvement s'inscrit sous le thème : Vivre Desjardins avec confiance, c'est se donner le pouvoir de discuter, le pouvoir de décider et le pouvoir d'agir.

« Vivre » parce que Desjardins est un « Mouvement  » dont la vie est intense. Avec confiance, parce que Desjardins comme groupe financier doit inspirer la confiance et parce que notre succès passe par la confiance des dirigeants et des employés dans l'avenir. Enfin, parce que, comme coopérative et institution démocratique, notre pouvoir doit être partagé.

Ma vision d'avenir se fonde sur cinq convictions que je qualifie de « de génératrices de changement », qui auront un effet de levier sur l'évolution de notre coopérative. Ces convictions seront toujours les fondements de mon mandat à la présidence.

Première conviction : Les caisses, la force motrice du Mouvement

Ma première conviction fondamentale est que les caisses sont la force motrice du Mouvement. Je souhaite donc renforcer l'entrepreneurship des caisses par la contribution directe des dirigeants et des directeurs généraux à la vie et à l'évolution du Mouvement.

Chacune des caisses doit se positionner comme un miroir de « Desjardins groupe financier intégré de nature coopérative » dans son milieu. Je souhaite mettre à contribution les idées de chacun et utiliser toute l'expérience, le sens des affaires et le vécu des dirigeants et des directeurs généraux.

Ainsi, nous aurons à réfléchir ensemble à nos façons de travailler afin de mettre en place les modes opérationnels qui nous permettront de passer des intentions à l'action. Pour ce faire, j'entends notamment établir un contact direct entre la présidence et les dirigeants et directeurs généraux des caisses, d'ici la fin de 2008.

Cette priorité d'action aura pour effet de renforcer et d'encourager les initiatives locales et régionales, favorisant ainsi la flexibilité des moyens et des façons de faire. En fait, il est important de nous entendre sur les objectifs et les principes, c'est-à-dire sur notre « destination », mais nous gagnerons à laisser aux caisses et à leurs membres le choix des moyens.

Cela n'empêche aucunement de développer des outils et des systèmes communs, mais cela constitue un geste de confiance envers des gens qui peuvent décider et agir, en toute créativité et solidarité. C'est la vraie nature de la coopération!

Deuxième conviction : La Fédération et les filiales sont au service des caisses et de leurs membres

Ma deuxième conviction est que la Fédération et les filiales sont au service des caisses et de leurs membres.

Compte tenu de l'évolution et de la maturité grandissante du réseau et des caisses, le rôle de la Fédération est aussi appelé à évoluer. J'estime que la Fédération doit jouer un rôle d'orientation et d'intégration Mouvement. Tout en veillant à ce qu'elle réponde toujours adéquatement aux besoins de base des caisses, certaines activités et certains projets, actuellement chapeautés par la Fédération, pourraient être décentralisés et pris en charge par le réseau et les caisses.

Le recentrage du rôle de la Fédération pourra entraîner certains changements et nous motiver à optimiser les façons de faire. Nous devrons aussi poursuivre les efforts visant à éliminer les dédoublements, tout en nous assurant que les activités critiques de la Fédération et du Mouvement, particulièrement au niveau des marchés, de la gestion financière, de la stratégie, de la gestion des talents et de la technologie soient à la hauteur des attentes associées à une institution financière de notre importance.

Pour une saine gestion de la performance, je propose aussi d'instaurer à la Fédération et pour chaque filiale, une approche de balisage et de comparables afin de valider notre efficacité et de stimuler la productivité et la performance. Tout en respectant notre caractère distinctif, il est important de se comparer et de comprendre le pourquoi et le comment de nos différences. J'estime que cette façon de faire va de soi dans la mesure où on demande aux caisses de faire cet exercice de balisage interne.

Enfin, nous n'avons pas encore exploité toutes les possibilités de synergies opérationnelles, financières et de gestion de bilan. Nous devons poursuivre nos travaux pour bonifier, au profit des caisses, le rendement de leurs placements dans les filiales. Je propose également la mise en place d'une gouvernance par les caisses des unités d'affaires et des centres de service de la Fédération. Cette gouvernance renforcée permettra de mieux aligner les stratégies, en accord avec les caisses.

En conclusion, la performance de la Fédération passe par une amélioration continue de son efficacité, par un alignement stratégique des filiales, par une décentralisation de certaines activités et surtout, par une conviction forte que la Fédération et les filiales sont au service des caisses et du Mouvement. Pour ce faire, je compte encourager les caisses, la Fédération et les filiales à discuter, à décider et à agir ensemble.

Comme le disait Raymond Blais : « Notre structure [...] non seulement est décentralisée, mais est aussi celle de la pyramide inversée. Cette structure veut que les structures dites de support n'ont pas d'autre raison d'être que celle d'être au service de la base représentée par les caisses. »

Troisième conviction : La croissance et le développement stratégique du Mouvement Desjardins passent par les caisses, appuyées par les filiales

Ma troisième conviction est que la croissance et le développement stratégique du Mouvement Desjardins passent par les caisses, appuyées par les filiales.

Je suis d'avis que le Mouvement doit se rassembler autour de deux grands objectifs de base, à savoir, renforcer notre position de chef de file au Québec et développer nos activités en Ontario et ailleurs au Canada. Tout en gérant prudemment nos risques et notre développement, et en tenant compte des contraintes et des nouvelles occasions créées par la turbulence des marchés financiers au Canada, nous devons nous placer sous le signe de la croissance rentable, alliant croissance organique et croissance externe, menées toutes deux à un rythme plus soutenu.

Pour moi, la stratégie de Desjardins doit viser d'abord à dynamiser la croissance interne pour l'ensemble des caisses et de nos entités, c'est-à-dire renforcer notre capacité à fidéliser nos membres et nos clients et à en acquérir de nouveaux.

Face à ce défi, nous devrons surtout prévoir un engagement accru des caisses dans le processus de réflexion stratégique du Mouvement. Pour moi, la croissance du Mouvement dans le marché canadien doit être basée sur une définition partagée de nos ambitions et des stratégies que nous adopterons en fonction de nos avantages compétitifs et distinctifs.

• Nous devons renforcer notre présence dans nos marchés au Québec, en Ontario et dans le reste du Canada

Il m'apparaît fondamental d'appuyer notre vision de croissance sur des assises solides, à la base du succès du Mouvement, soit la force et le dynamisme des caisses dans les régions et auprès des groupes. Il nous faut donc chercher continuellement les meilleurs moyens pour permettre à chacune des caisses de poursuivre sa croissance dans son milieu et pour l'appuyer dans ses enjeux particuliers. Il ne faut pas oublier que c'est la position forte des caisses en région qui permet au Mouvement d'appuyer son développement dans de nouveaux marchés.

Je crois également que la stratégie de développement du Grand Montréal doit passer par les caisses, appuyées par la Fédération et les filiales et non l'inverse. Ce leadership des caisses du Grand Montréal et de l'ensemble des caisses du Mouvement doit amener les dirigeants et les directeurs généraux à proposer et à mettre de l'avant des initiatives auxquelles s'ajouteront les stratégies de la Fédération et des filiales.

Nous devrons donc élaborer et mettre en œuvre un plan intégré, sous le leadership des caisses, qui amènera un développement rentable, structuré et appuyé par un plan d'affaires générateur de rendement. Il en va du pouvoir et de l'influence des caisses de décider et d'agir. Utilisons toute l'intelligence et toute l'expertise du réseau pour relever ce défi.

Nous devons aussi relever le pari du développement pancanadien, d'abord par une approche plus stratégique en Ontario, où les caisses de l'Ontario auront un rôle déterminant à jouer. Plusieurs filiales ont aussi des activités dans cette province et la Desjardins Credit Union y poursuit son plan stratégique. Alors que chacune de ces entités a ses stratégies propres et ses équipes en place, nous devrons mettre en œuvre un plan intégré Mouvement pour l'Ontario et ailleurs au Canada, fondé sur une approche Desjardins ciblée et distinctive.

Il nous faudra poursuivre notre réflexion à cet égard, de façon à développer ensemble une vision claire pour ce marché où les banques canadiennes et plusieurs compagnies d'assurance sont fortement ancrées, en positionnant les caisses au cœur de la stratégie et du développement.

J'estime que nos compagnies d'assurance disposent d'atouts stratégiques qui devraient nous permettre d'accélérer leur développement d'ici 2011 sur l'ensemble du marché canadien, particulièrement en ce qui a trait à l'assurance crédit, aux assurances collectives et aux assurances de dommages, directes et de groupe. Il y a là un effet de levier et de diversification très favorable pour le Mouvement et les caisses, surtout si nos stratégies sont complétées par une offre intégrée de produits Desjardins.

Dans un contexte de consolidation mondiale, où la taille des entreprises sera de plus en plus importante, nous devrons aussi nous pencher sur les possibilités de partenariats avec de grands groupes financiers coopératifs dans le monde. Des occasions d'affaires se présenteront. J'estime donc que nous devons avoir un plan d'action à cet égard, à la fois stratégique et financier, qui devra servir au mieux les intérêts et la pérennité du Mouvement Desjardins.

• Les caisses sont au cœur des occasions de développement stratégique

Nous pouvons aller plus loin dans la réalisation de notre potentiel en gestion du patrimoine et en valeurs mobilières. Malgré le progrès de nos parts de marché, notre succès n'est pas encore à la hauteur de notre position forte au Québec auprès des particuliers. Nous avons eu beaucoup de succès dans le domaine des assurances par l'intégration de l'offre et des produits dans les caisses grâce à un modèle de distribution unique à Desjardins. Je crois qu'une approche semblable nous permettrait également de prendre la place qui nous revient en gestion de patrimoine et en valeurs mobilières.

Nous devons renforcer notre positionnement auprès des entreprises afin que Desjardins joue pleinement son rôle économique. Le marché des entreprises recèle de nombreuses occasions de croissance ciblées pour Desjardins. Je souhaite accélérer nos travaux pour développer une vision « Entreprise Desjardins » qui sera appuyée d'un plan de match intégré touchant le financement, les valeurs mobilières et le capital de risque.

Cela nous permettra de nous distinguer et de nous positionner avantageusement au Québec et dans le marché canadien. Cette vision et ce plan mettront les caisses au cœur de nos réflexions.

Le Mouvement Desjardins s'est toujours distingué par une approche de proximité avec ses membres et sa communauté. Mais nous vivons désormais dans un monde global, caractérisé, entre autres, par l'Internet qui change totalement le rapport que nous avons avec les personnes et les entreprises. La distance et le lieu où nous sommes n'ont plus d'importance : à tout moment, chacun de nous peut chercher de l'information, faire des transactions ou tout simplement dialoguer en ligne, partout à travers le monde.

Cela ouvre pour nous de nouveaux horizons commerciaux et démocratiques très stimulants, à la condition d'intégrer ces changements à nos stratégies et à nos pratiques. Il faudra faire évoluer et intégrer à l'échelle du Mouvement notre approche à l'égard d'Internet pour que, notamment par l'intermédiaire des communautés virtuelles qui s'y rencontrent, nous développions de nouveaux liens de communication avec nos membres, nos dirigeants et nos employés.

Les jeunes représentent un capital essentiel pour la pérennité du Mouvement. L'évolution démographique nous pose un double défi de relève : celui de bien servir les membres et clients des générations X, Y et Z, et celui de les recruter et de les fidéliser comme employés et dirigeants. Les comportements et les besoins particuliers de ces générations montantes, qui prendront bientôt plus de place que les baby-boomers dans notre société, vont nous forcer à revoir nos façons de faire.

En lien avec notre mission d'éducation, il est essentiel de faire évoluer notre réflexion à l'égard des jeunes. Je compte inviter les caisses à pousser plus loin leurs démarches, avec l'appui de la Fédération et des filiales, pour développer une offre intégrée « Capital de confiance Desjardins ». Cette offre sera appuyée par des pratiques commerciales qui favoriseront la responsabilité, la prise en charge individuelle et l'épargne. Je souhaite également que nous puissions régulièrement, par l'entremise de forums appropriés, discuter avec les jeunes pour qu'ils nous disent ce qu'ils attendent du Desjardins de demain.

Nous sommes fiers de la solidité financière acquise par le Mouvement Desjardins au cours des dernières années : elle a entraîné une crédibilité accrue sur les marchés, grâce à des résultats exceptionnels et à des cotes de crédit parmi les meilleures au Canada. Ces résultats collectifs confirment l'importance et la pertinence de nos objectifs financiers à l'égard de la rentabilité et de la capitalisation, tout en maintenant un sain équilibre entre la performance coopérative et la performance financière.

Enfin, l'environnement économique et de marché dans lequel le Mouvement aura à évoluer en 2008, et possiblement en 2009, sera très exigeant. Cela nous demandera une grande vigilance et un suivi rigoureux des risques financiers, de même qu'une communication fluide et régulière avec le réseau des caisses et les marchés. Durant cette période de turbulence des marchés financiers, nous devrons très bien maîtriser la finance et la gestion de notre bilan, afin de maintenir nos cotes de crédit de haute qualité.

Notre solidité financière et notre capitalisation constituent des atouts stratégiques de premier plan sur lesquels nous pourrons continuer de bâtir l'avenir de Desjardins.

Quatrième conviction : Notre capital humain est notre plus grande richesse et notre force d'avenir

Ma quatrième conviction est que notre capital humain est notre plus grande richesse et notre force d'avenir.

Desjardins n'est pas un grand « paquebot » commandé par un capitaine unique. Il est plutôt une « flotte » dont chaque « navire » est dirigé par un conseil d'administration et un directeur général. Une flotte où la Fédération agit, non pas comme un « navire amiral », mais bien comme « bateau-phare ».

Pour assurer le succès et la pérennité du Mouvement, nous devons donc être non seulement un Employeur de choix pour nos gestionnaires et nos employés, mais aussi un Mouvement mobilisateur pour nos dirigeants et nos directeurs généraux.

« Notre croissance et notre taille nous l'imposeront [...], disait Alfred Rouleau, en 1979, il faudra rechercher et maintenir un sain équilibre entre les dirigeants bénévoles élus et la présence d'une technostructure reliée à notre rythme de croissance et à la complexité des problèmes en cause. »

Dans cet esprit, nous devons nous assurer que nos modes de gouvernance, notre gestion démocratique et notre manière de travailler ensemble sont toujours des leviers de mobilisation pour les gens de Desjardins. J'entends donc continuer à faire évoluer le fonctionnement de la direction unique et celui des conseils des représentants et assurer un dialogue constructif avec les associations des présidents et des directeurs généraux.

• La direction unique
  Alors que la direction unique a joué un rôle majeur dans l'intégration du Mouvement, j'estime que nous devons nous donner un moment de réflexion pour nous assurer qu'elle répond toujours bien à nos besoins et à nos aspirations. Cette question complexe et délicate doit faire l'objet d'une analyse approfondie, de même que de comparaisons avec d'autres organisations similaires du Québec, du Canada et d'ailleurs dans le monde. Nous devons entreprendre cette réflexion en nous entendant sur sa portée et sur un calendrier établi selon la priorité que lui accorderont les caisses, et en nous dotant d'un processus transparent d'analyse de toutes les options possibles.
  
  À cet égard, le partage des pouvoirs de la présidence est une question qui doit être débattue et décidée avec les caisses. J'ai donc l'intention de procéder à ces réflexions suivant un processus respectueux de nos instances démocratiques.
  
  D'ici là, il est clair que mon mandat à la présidence du Mouvement se présente dans la structure de direction unique. J'entends donc assumer pleinement l'ensemble des rôles actuels.
  
  
• Les conseils des représentants
  Il m'apparaît aussi essentiel de tout mettre en oeuvre pour que les conseils des représentants soient des lieux de positionnement régionaux efficaces et utilisés à leur pleine valeur. Il ne s'agit pas de recréer les anciennes fédérations, mais de faire en sorte que les conseils des représentants puissent établir et porter le plan d'affaires et faire vivre la vision stratégique de Desjardins comme groupe coopératif intégré dans leur région ou leur groupe. Je m'engage à leur en donner les moyens et ainsi reconnaître leur grande compétence.
  
  Dans un contexte d'évolution du réseau des caisses au Québec et à l'échelle canadienne, il m'apparaît naturel de nous assurer que nos lieux de démocratie et de débats, qui font la différence Desjardins, demeurent toujours vivants et bien ancrés dans nos réalités.
  
  
• La place des Associations des présidents et des directeurs généraux
  Par ses valeurs et sa mission, il est entendu que le Mouvement Desjardins doit avoir une vie démocratique forte et animée, et je ne peux que saluer l'initiative des présidents et des directeurs généraux qui expriment, à leur manière, dans leur association respective, leur passion pour Desjardins.
  
  Je m'engage donc à poursuivre et à développer avec ces associations un dialogue et une synergie dans le respect des rôles et de nos règles de gouvernance.
  
  

Cinquième conviction : Nos valeurs de coopération sont au cœur de notre action

Ma cinquième conviction est que nos valeurs de coopération doivent toujours être au cœur de notre action.

Nos valeurs sont le fondement de notre ambition. Elles doivent servir de guide et inspirer nos actions et nos décisions. Elles expriment notre façon de faire et notre façon de penser au bénéfice des membres, des dirigeants, de nos employés et de nos partenaires. Elles façonnent aussi la manière dont on voudra ensemble aborder l'avenir.

Nos défis sont de taille. Nous avons du savoir-faire, de l'expérience et de grandes forces individuelles et collectives. Plusieurs choix s'offrent à nous pour faire grandir encore plus le Mouvement Desjardins de demain.

Vous le savez, le processus électoral a permis de mettre de l'avant de nombreuses idées et propositions d'avenir. Il m'apparaît donc très important de réunir et de rassembler les forces vives de Desjardins pour discuter ensemble de nos ambitions et de notre gouvernance, en affirmant à nouveau nos valeurs communes.

J'annonce donc la tenue d'un Congrès, à une date à convenir avec les instances, au plus tard en 2009. Je suis persuadée que ce Congrès nous donnera un nouvel élan pour relever nos défis avec confiance et succès.

Construire ensemble et avec confiance le Mouvement Desjardins de demain

Comme plusieurs d'entre vous, j'ai commencé ma vie avec Desjardins à travers la caisse scolaire en 4^e année. J'ai alors découvert le pouvoir de l'épargne et de la finance. Cette expérience de jeunesse a marqué mon cheminement vers la finance et mon intérêt pour Desjardins.

Mes parents, qui sont avec nous aujourd'hui, m'ont aussi enseigné la franchise, mais surtout de toujours être à la recherche des faits. C'est la base de la confiance et du respect des personnes. C'est le fondement même de la coopération.

Comme vous, j'ai toujours voulu m'impliquer dans la société et agir. Comme vous, écouter les gens, mettre en œuvre les meilleures idées et rendre les choses possibles m'ont toujours animée et passionnée. C'est notre nature et c'est Desjardins.

En 1912, Alphonse Desjardins écrivait que : « Deux qualités triomphent de tout : Une intelligence de ce qu'il y a à faire puis, la persévérance énergique et sûre d'elle-même par la conviction que l'on est sur la bonne voie. »

Nous avons une mission claire et des valeurs fortes. En réalisant notre mission, nous permettons aux membres et aux communautés où le Mouvement est présent de mieux vivre, de se sentir appuyés, protégés et accompagnés dans la réalisation de leurs projets, tout au long de leur vie. Notre mission donne tout son sens à notre travail quotidien. Elle incarne la dimension sociale et humaine de notre activité, dont l'utilité n'a jamais été aussi grande.

Notre capital humain est essentiel à la croissance et à la pérennité du Mouvement. C'est pourquoi, j'ai choisi d'articuler ma vision sous le thème de « Vivre Desjardins avec confiance », car le pouvoir des personnes et la confiance sont au cœur de notre avenir.

Ensemble, nous avons ce pouvoir de porter encore plus loin notre fierté de Desjardins.

Ensemble, nous avons ce pouvoir de faire du Mouvement Desjardins, l'institution financière la plus admirée au Canada et la plus respectée pour sa mission, ses valeurs coopératives, ses caisses proches des gens et ses succès!

Je fais entièrement confiance à l'intelligence des femmes et des hommes qui composent Desjardins. Leur sagesse collective a permis au Mouvement de vivre plus de cent ans.

Ensemble, je sais que nous saurons prendre les meilleures décisions pour continuer à faire grandir le Mouvement pour un autre cent ans!

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