Conjuguer avoirs et êtres
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Centre des congrès de Québec, le 29 mars 2008
(La prestation peut différer du texte ci-dessous)
Distingués invités,
Chers délégués,
Mesdames,
Messieurs,
Vous devinerez que c'est non sans un pincement au cœur que je m'adresse à vous pour une dernière fois, ce matin, à titre de président sortant.
J'entends vous inviter à faire porter votre regard sur le chemin que nous avons parcouru ensemble depuis la première fois où de cette même tribune ça – se passait le 25 mars 2000 – je m'adressais à vous tous en esquissant le programme des années à venir.
Si mon discours de ce matin prend la forme d'un bilan, c'est que je souhaite que la reconnaissance de notre réussite collective nous permette de vivre un moment de fierté. Il ne fait aucun doute dans mon esprit que nous avons ensemble réalisé de grandes choses, en nous appuyant pour ce faire sur le formidable héritage reçu de nos prédécesseurs. Nos succès sont aujourd'hui reconnus par tous, membres et clients, analystes financiers, observateurs étrangers et même concurrents.
Ces succès ne sont pas de l'ordre de l'exploit. Par leur constance, ils pavent la voie vers une performance globale et durable, ferment de la pérennité d'une coopérative financière qui se classe parmi les meilleures et les plus modernes au monde.
Nous avons, pendant les dernières années, travaillé concrètement et méthodiquement à réaliser notre mission, qui est de contribuer au mieux-être économique et social des personnes et des collectivités. Loin de moi l'idée que nous avons tout accompli. Mais par notre ténacité, notre solidarité et notre discipline, en demeurant conscients de nos atouts distinctifs et en visant l'amélioration continue, je suis convaincu que nous saurons donner toujours plus de profondeur à nos réalisations.
La route que nous avons empruntée depuis 2000 a été jalonnée d'actions marquantes tant sur le plan de la gouvernance, du développement des affaires que de la performance financière de notre Mouvement. Et toutes ces dimensions ont été l'occasion d'approfondir notre authenticité coopérative.
Lorsque l'on considère tout ce que nous avons accompli, nous pouvons dire aujourd'hui : « Nous avons bâti pour durer ».
Pour nous de Desjardins, le principal objectif d'une gouvernance que nous voulons exemplaire et distinctive consiste à assurer la satisfaction des besoins des membres et des clients, actuels et futurs. Nous devons en outre veiller au développement d'un patrimoine collectif dans la poursuite d'une rentabilité suffisante et rassurante.
Ainsi envisagée, la gouvernance va bien au-delà du simple départage des rôles et des responsabilités dévolus aux administrateurs et aux salariés : elle rejoint en fait tous les niveaux de l'organisation.
Ce qu'il faut retenir des dernières années à ce chapitre, c'est que nous n'avons pas craint de renforcer la démocratie, qui est le cœur et l'âme de notre Mouvement, en accroissant la capacité des membres des caisses ainsi que la capacité des caisses elles-mêmes à influencer l'avenir de Desjardins.
Reportons-nous il y a huit ans. Pour une première fois, j'étais élu par un collège électoral élargi, au terme d'une campagne et de rencontres régionales qui avaient permis aux candidats de faire valoir leurs idées et leur vision de l'avenir de Desjardins. Nous venons d'ailleurs d'en renouveler l'expérience avec succès.
Nous cheminions aussi en 2000 vers la mise en place de la nouvelle Fédération qui, tant en termes d'équilibre politique, d'efficacité organisationnelle que de coûts de fonctionnement, représentait une avancée prometteuse.
Nous avons aujourd'hui réalisé cette promesse.
Dans mon premier discours aux assemblées générales annuelles, j'affirmais vouloir saisir l'occasion donnée par la création de la Fédération unique pour instaurer une nouvelle complicité interne au sein du Mouvement Desjardins. Nous sommes aujourd'hui en mesure d'apprécier cette complicité. Le changement significatif apporté à la gouvernance du Mouvement Desjardins, qui – à ma plus grande satisfaction – incluait aussi les caisses de groupes, nous a effectivement permis de renforcer notre démocratie dans ses dimensions à la fois représentative et participative.
Notre nouvelle base démocratique permet aujourd'hui à la voix des caisses de toutes les régions et à celle des caisses de groupes de mieux se faire entendre au sein de nos diverses instances, dans un équilibre des forces mieux ordonné.
C'est aussi sur cette base démocratique renouvelée que nous avons fondé de nouveaux mécanismes d'animation, d'écoute et de consultation. Les conseils des représentants jouent par exemple un rôle régulier dans la consultation de leurs caisses sur des sujets qui touchent leur réalité, permettant au conseil d'administration de la Fédération de mieux prendre en considération le point de vue des caisses dans sa prise de décision.
Nous avons aussi confié aux représentants des caisses, regroupés cette fois au sein de l'assemblée des représentants, un pouvoir d'orientation sur les grandes questions engageant le Mouvement. Il n'y a pas de grand dossier qui ne les implique aujourd'hui et ne leur permette de se prononcer et d'influencer la décision.
Pensons notamment à la planification stratégique Mouvement, aux régimes d'intéressement, à la gestion de la performance globale, ou encore à la définition des communautés d'intérêt de base, qui baliseront l'évolution future du réseau des caisses.
Pour mieux représenter les milieux où nous sommes présents et nous ouvrir aussi sur l'avenir, nous avons en outre fait appel aux jeunes, aux femmes et nous nous sommes rapprochés des communautés allophones et anglophone. En nous dotant d'une vision et d'une approche relatives à la diversité, nous nous sommes engagés à enraciner encore plus profondément notre démocratie dans le terreau démographique de nos collectivités.
Un congrès pour actualiser le sens de la coopération
Et parce que la coopération est pour nous un principe vital que nous voulons conserver au cœur de nos pratiques, présentes et à venir, nous avons tenu le XVIIIe congrès des dirigeants et des dirigeantes sur le renouveau coopératif, cela après avoir consulté, par divers moyens, quelque 25 000 membres.
Ainsi nous sommes-nous entendus sur les principes que nous nous efforçons d'appliquer depuis lors dans nos pratiques commerciales distinctives, en mettant notamment l'accent sur l'accessibilité et sur la création d'une gamme de produits de solidarité.
Par ailleurs, nous avons entrepris d'optimiser la participation des membres – dans ses dimensions à la fois politique et financière – à la vie de la caisse et du réseau. Nous avons également pris la décision de nous rapprocher des jeunes, ce qui a donné lieu à la création du programme Actions jeunesse qui s'est déployé en une large panoplie d'initiatives à l'échelle du Mouvement. Nous avons aussi clarifié les zones d'encadrement et d'autonomie de la caisse et convenu de révisions périodiques des normes et des politiques les touchant.
Quand on parle d'autonomie, on nage bien souvent dans une mer d'ambiguïté. À mes yeux, l'autonomie qui ne passe pas le test de l'intercoopération, ce n'est pas de l'autonomie. L'autonomie qui renie la solidarité cesse aussi d'être de l'autonomie. La véritable autonomie prend son sens dans la capacité de prise en charge, dans le développement des compétences des personnes ainsi que dans l'action qui permet à la caisse d'être un foyer de créativité dans l'atteinte de ses buts.
Ces buts, nous les avons aussi actualisés à l'occasion du XVIIIe congrès. Ils consistent pour la caisse à donner à tous ses membres, peu importe l'étendue de leurs besoins, accès de façon adaptée à des services financiers de qualité, en leur assurant des avantages financiers concrets et un service humain empreint de considération. Ils consistent aussi à contribuer à l'éducation coopérative, économique et financière des membres. Ils consistent enfin pour la caisse à contribuer au développement de son milieu et à celui de la coopération.
Nous avons progressé sur tous ces plans. Le renforcement de notre engagement dans le milieu s'observe par exemple par l'importance prise par les commandites, les dons et les bourses d'études que nous distribuons aux collectivités et aux personnes et qui ont plus que doublé depuis le début de la décennie pour atteindre tout près de 72 millions de dollars en 2007.
La création d'un fonds d'aide au développement du milieu au sein des caisses leur permet en outre aujourd'hui d'appuyer encore plus concrètement les projets qui voient le jour dans leur collectivité et cela, en faisant appel à la participation démocratique des membres.
Avec la mise sur pied de Capital régional et coopératif Desjardins, qui faisait suite à un engagement pris lors de mon élection à la présidence, nous avons aussi renforcé notre capacité à appuyer le développement coopératif et le développement économique régional à l'aide du capital de risque.
Des engagements concrets en matière de développement durable
Nous avons aussi nettement accru l'attention portée au volet environnemental, inséparable de la notion de développement durable.
En entreprenant de changer nos façons de faire et en nous fixant pour nous-mêmes des objectifs exigeants, nous contribuons aujourd'hui par l'exemple et en les invitant à miser sur le long terme, à corriger la myopie des entreprises, qui sont bien souvent tyrannisées par les résultats du trimestre à venir. En posant ainsi des gestes pour demain, nous faisons en outre preuve d'un réel souci d'équité intergénérationnelle.
Je suis heureux de vous annoncer ce matin que nous venons de conclure, en matière de développement durable, une importante entente de partenariat avec Cascades. Cette entente s'inscrit non seulement dans le cadre du Défi papier Desjardins, mais elle touche également nos programmes d'efficacité énergétique et de gestion des matières résiduelles, domaines dans lesquels Cascades possède une expertise qu'elle mettra à notre service. Notre partenariat inclut aussi un engagement à consolider et à intensifier les affaires que nous réalisons ensemble.
Une direction stratégique Mouvement
Enfin, lorsque nous analysons l'évolution de la gouvernance dans Desjardins au cours des dernières années, force est de constater que la mise en place de la nouvelle Fédération nous a aussi rapidement permis de cheminer vers une direction stratégique unifiée pour l'ensemble du Mouvement.
Un président du Mouvement qui est aussi chef de la direction des filiales, la création de fonctions stratégiques et de mécanismes d'orientation, de coordination, de surveillance et de gouvernance à portée Mouvement : tous ces grands changements ont ouvert la voie à une collaboration intercomposantes inédite dans notre histoire, qui donne des résultats dépassant aujourd'hui les espérances que nous avions à l'origine.
Nous sommes devenus un véritable groupe financier intégré de nature coopérative.
Le développement des affaires était un autre des grands objectifs que je m'étais engagé à poursuivre au début de ma présidence. Nous avons sur ce plan résolument mis l'accent sur la gestion des avoirs et les services aux entreprises.
Comme en témoigne la croissance de nos parts de marché, nous avons accompli de réels progrès dans ces domaines. L'année 2007 nous a par exemple permis d'atteindre la marque des 100 milliards de dollars d'épargne-placement détenue auprès des particuliers, au Québec seulement.
Ajoutons à cela le fait que nous avons fréquemment dépassé les cibles pourtant élevées de nos plans d'affaires, ajoutons aussi à cela que nos scénarios de tendance nous projettent encore vers de nouveaux sommets et nous faisons la preuve que nous sommes capables des plus grandes ambitions.
Nous avons en outre ces dernières années jeté les bases d'un développement plus accentué dans le Grand Montréal ainsi que dans les différentes provinces du Canada.
Le nouveau partenariat avec les caisses populaires de l'Ontario, le renouvellement de notre entente avec le réseau des caisses acadiennes, la création de la Desjardins Credit Union, les ententes de services conclues avec l'Alliance des caisses populaires de l'Ontario et de nombreuses credit unions de cette province, le développement des liens d'affaires de la Caisse centrale avec plusieurs coopératives financières d'envergure dans l'ouest du pays, la croissance des affaires de nos sociétés d'assurance à l'échelle du Canada, l'importance prise par l'équipe des Valeurs mobilières Desjardins en poste à Toronto : ces réalisations et bien d'autres témoignent du véritable élan de notre expansion à l'échelle du pays.
Cette nouvelle dynamique coïncide en outre avec notre regroupement autour de la marque Desjardins, devenue la véritable marque de commerce de notre groupe financier et le moteur d'une nette augmentation de notre notoriété à la grandeur du pays.
Le rapprochement opéré avec le mouvement canadien des coopératives de services financiers s'est aussi concrétisé dans la création en 2007 d'une entreprise à propriété commune dans le domaine des fonds de placement. Le resserrement de nos liens se poursuit à travers le dialogue stimulé par le nouvel advisory board qui regroupe autour du président et chef de la direction du Mouvement plusieurs représentants importants des caisses et credit unions du Canada.
À l'échelle internationale, il faut souligner l'intérêt grandissant des credit unions américaines pour le modèle d'affaires Desjardins. De même, les liens déjà tissés par Développement international Desjardins avec de nombreux partenaires partout dans le monde représentent un potentiel d'affaires que nous avons entrepris d'évaluer plus systématiquement. La notoriété et l'immense respect que nous attire DID constituent les bases solides de nos explorations à ce chapitre.
Par ailleurs, vous savez que nous avons fait beaucoup d'efforts pour développer notre courtier intégré – Valeurs mobilières Desjardins – au cours des dernières années. Je voudrais ici signaler qu'hier le 28 mars, le gouvernement du Québec lançait une émission d'obligations d'une échéance de 10 ans et d'une valeur de 500 millions de dollars, pour laquelle VMD agit pour une première fois à titre de co-chef de file, avec une participation de près de 16 %. Cette première témoigne de l'importance et de la compétence acquises par notre courtier dans les marchés québécois et canadien et ouvre la voie à des développements prometteurs pour les années à venir.
Des membres de plus en plus satisfaits de nos services
La croissance de la satisfaction de nos membres est certainement l'une des réalisations dont je suis aujourd'hui le plus fier. Mieux satisfaire nos membres, c'est mieux accomplir ce pour quoi Desjardins existe.
À la lumière de sondages annuels réalisés par des entreprises sérieuses, dont la méthodologie est scientifiquement éprouvée, nous pouvons aujourd'hui affirmer : Oui, Desjardins est de loin l'institution financière la plus aimée au Québec.
Nous pouvons aussi affirmer, grâce aux retombées d'une campagne d'information bien orchestrée et à une mesure plus complète des diverses dimensions de l'accessibilité : Oui, Desjardins est l'institution financière dont les services sont reconnus comme étant les plus accessibles.
Je disais en 2000 qu'il nous faudrait aussi savoir mieux concrétiser, tant dans nos services que dans notre approche éducative, les bénéfices que la différence coopérative procure à la personne et à la collectivité. Je suis aujourd'hui heureux de constater que nous avons progressé dans cette voie.
Notre attitude envers les membres, nos pratiques commerciales, des produits et des services sachant encore mieux répondre à toute la gamme des besoins, notre engagement exemplaire dans le milieu, tout cela donne, à force de persévérance, autant de réalisations remarquées, appréciées et que l'on associe de plus en plus à la distinction coopérative de Desjardins. Ça aussi les sondages le confirment.
Notre distinction coopérative est plus que jamais le fruit de l'action et c'est ce qui nous permet d'affirmer que Desjardins est plus qu'une banque, qu'il est une coopérative au service de ses membres et de la collectivité.
La mobilisation des personnes et des talents
Le développement des affaires, nous le savons aussi solidement appuyé par la mobilisation des personnes et des talents.
Les plans RH successifs que nous avons mis en œuvre ont fait de Desjardins un employeur de plus en plus attrayant, offrant de riches perspectives de carrière et un milieu de travail stimulant et soucieux de l'équilibre des personnes, où la formation et l'amélioration continue des compétences – qui sont source d'autonomie – sont fortement valorisées.
Tout ce que nous avons accompli sur ce plan nous permet également d'affirmer : « Nous avons bâti pour durer ».La renaissance de l'Institut coopératif Desjardins est pour moi un autre objet de fierté. L'ICD constitue un gage d'approfondissement de notre culture organisationnelle commune. C'est un lieu d'apprentissage et d'échange qui nous enrichit individuellement et collectivement.
La dynamique du marché – et Dieu sait à quel point elle devient chaque jour plus exigeante – nous interpelle aujourd'hui avec force.
Le fait, par exemple, que le Mouvement dans son ensemble soit évalué par les agences de notation lui impose un niveau de discipline et de performance capable de rassurer quant à l'efficacité de sa gouvernance coopérative.
Le versement de ristournes de plus en plus substantielles aux membres – nous les avons multiplié par quatre au cours des huit dernières années – vient à son tour renforcer l'obligation de performance dont nous devons nous acquitter.
Nous avons su prendre les initiatives judicieuses pour accroître notre performance dans l'environnement de marché concurrentiel qui est le nôtre.
Avec leurs regroupements et leur redéploiement territorial, avec la mise sur pied de centres spécialisés dans les services aux entreprises et les services administratifs, avec l'organisation optimale de leur force de vente, les caisses ont largement contribué à faire de Desjardins une organisation agile, efficace et possédant une grande capacité d'adaptation.
Je ne m'étonne d'ailleurs pas que, dans le cadre de la gestion de leur performance globale, les caisses aient consenti à l'utilisation d'outils de mesure communs et à l'établissement de mécanismes de comparaison entre elles. Je suis convaincu que cette nouvelle culture de la performance, qui témoigne de la progression des mentalités, représente un solide gage de pérennité.
Depuis l'an 2000, nous sommes passés d'un niveau d'excédents annuels qui n'avait jamais été supérieur à 500 millions de dollars à des excédents qui, pour une quatrième année consécutive en 2007, avoisinent ou dépassent le milliard de dollars.
Nous maintenons depuis cinq ans maintenant le rendement des capitaux propres à l'intérieur de la fourchette de 12 % à 15 % que nous nous sommes fixée. Quant à notre ratio de capital de première catégorie, il a crû de deux points de pourcentage depuis le début de la décennie, ce qui est très significatif. Desjardins se retrouve aujourd'hui dans le cercle très sélect des 100 institutions financières les plus solides au monde, tel que colligé par la revue The Banker.
La force financière et la réputation de grande solidité de Desjardins ne sont pas étrangères au fait que nous avons récemment réalisé, malgré la crise financière, deux émissions de titres de dettes sur les marchés européens pour une valeur de près de 1,3 milliard de dollars, et ce à un taux très avantageux.
Cela s'avère d'autant plus important que si par nature Desjardins est inaliénable, il n'est pas pour autant intouchable. Solidité financière et performance durable lui permettront toujours de faire face aux difficultés, aux nouvelles concurrences ainsi qu'aux crises qui peuvent désormais survenir sur les marchés avec une soudaineté et une ampleur imprévisibles.
Une recherche de synergies qui s'est avérée fructueuse
La nouvelle direction stratégique Mouvement nous a permis de réaliser une grande partie du potentiel de synergie de notre groupe financier.
L'intégration des activités de la Fiducie Desjardins à l'intérieur de la Fédération, la réalisation de synergies financières, opérationnelles et immobilières ainsi que la création de services partagés constituent aujourd'hui de puissants stimulants pour la performance financière du Mouvement Desjardins. Pour la période allant de 2005 à 2011, ce sont près de 900 millions de dollars d'excédents additionnels avant impôts qui auront découlé des efforts de synergie que nous avons réalisés jusqu'à maintenant.
C'est là un résultat tangible, récurrent et lui aussi gage de durabilité, qui résulte des choix que nous avons su exercer et de la ténacité dont nous avons su faire preuve dans notre recherche d'efficacité au service des caisses. J'ajouterai qu'il nous faudra renouveler nos efforts pour consacrer l'innovation comme moteur de nos progrès – en basant toujours notre capacité à innover sur une bonne lecture des besoins des membres et des clients et une prise en compte éclairée des nouvelles réalités.
Tous les efforts relatifs à l'amélioration de notre rentabilité, nous ne les accomplissons pas au nom d'une course incontrôlée au rendement. Nous savons au contraire baliser la performance financière que nous visons, car l'expression de notre différence coopérative sollicite aussi notre attention, notre temps et nos ressources.
La performance que nous visons est non seulement durable, elle est aussi globale. Nous savons prendre les moyens nécessaires pour conjuguer avoirs et êtres le plus concrètement du monde et faisons ainsi la preuve qu'une coopérative peut réussir financièrement sans perdre son âme.
Un modèle d'affaires moderne et performant
En fait, nous sommes en train de prouver que le modèle coopératif d'affaires est à la fois moderne et performant, qu'il est mieux adapté que n'importe quel autre pour faire face aux défis de la mondialisation.
Ce modèle d'affaires a fait ses preuves partout dans le monde et il s'est déployé chez nous dans plusieurs secteurs d'activités. Lorsque nous voyons émerger de nouvelles coopératives de santé dans un nombre toujours grandissant de localités, nous ne pouvons que constater que le modèle coopératif d'affaires s'avère toujours fort à-propos pour aider nos collectivités à relever les défis d'aujourd'hui.
Il y a quelques années, et même encore récemment, on a glorifié le « Québec inc. », un autre modèle qui, bien qu'il ait parfois suscité la controverse, n'en a pas moins engendré des moments de forte mobilisation. Mais le monde a changé et nous devons prendre acte du fait que les leviers à notre disposition ne sont plus les mêmes qu'il y a 15, 20 ou 25 ans.
La grande polyvalence de la formule coopérative, sa capacité d'adaptation et le fait qu'elle soit résolument tournée vers l'action et la prise en charge m'amènent aujourd'hui à penser qu'après Québec inc., nous sommes à l'ère du Canada et du Québec coop, portés par les valeurs de la coopération.
C'est d'ailleurs inspirés par ces valeurs que nous avons bâti pour que dure le Mouvement Desjardins et qu'avec lui nos collectivités soient aujourd'hui mieux outillées pour faire face à l'avenir.
Madame la présidente, vous avez gagné le privilège de vous atteler à la tâche stimulante qui consiste à guider le Mouvement Desjardins dans la poursuite de sa progression.
En ce qui me concerne, l'élément qui a été le plus puissant pour soutenir le leadership que l'on me reconnaît, c'est l'écoute – l'écoute que je définis comme le fait d'emprunter l'intelligence des autres. Et je peux vous assurer que dans notre grand Mouvement, il y en a de l'intelligence et nombreuses sont les personnes sachant faire preuve de lucidité et de créativité.
Madame la présidente, les forces vives de Desjardins ne demandent qu'à vous suivre et à vous épauler dans la réalisation de votre tâche. Vous pouvez compter sur elles, comme vous pouvez compter aussi sur mon appui et ma disponibilité.
Comme tous brûlent de vous entendre exposer votre vision et vos objectifs pour les années à venir, je m'arrêterai donc ici. Je prendrai seulement le temps d'exprimer une dernière fois toute ma reconnaissance à chaque personne présente dans cette salle ainsi qu'à tous les collègues du Mouvement.
Je veux vous remercier d'avoir fait de ma présidence une expérience gratifiante et de me permettre aujourd'hui de me retirer avec le sentiment du devoir accompli. Les réalisations des huit dernières années sont le fruit d'un travail d'équipe et cette équipe, vous en êtes les membres dynamiques, indispensables, inoubliables.
Je ne vous oublierai pas, tous autant que vous êtes et qui avez encore de belles années devant vous au sein de Desjardins et de grandes choses à y accomplir.
Je souhaite longue vie à ce grand Mouvement que je garderai toujours dans mon cœur et dont je demeurerai un membre passionné.
Merci.
Conjuguer avoirs et êtres
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