Conjuguer avoirs et êtres
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Palais des congrès de Montréal, le 31 mars 2007
Membres du conseil d'administration,
Délégués des caisses,
Distingués invités ,
Mesdames, Messieurs,
Que de chemin parcouru depuis notre création en 1971 !
Plusieurs d'entre vous se rappellent certainement qu'à l'époque, la mission de notre société était d'appuyer le développement économique du Québec par des investissements importants dans des entreprises québécoises fort connues. Que l'on pense à Culinar, Sico, Canam Manac, Camoplast, Venmar,... et j'en passe.
Entre 1997 et 2000, nous avons élargi notre mission en créant, en collaboration avec les fédérations régionales de l'époque, 6 fonds voués au développement d'entreprises régionales.
La venue de Capital régional et coopératif Desjardins, en 2001, a, pour sa part, marqué le début d'un virage important.
D'investisseur dans des entreprises de chez nous, nous sommes devenus gestionnaire de Fonds.
En 2005, s'est ajouté un 9e fonds, soit Desjardins – Innovatech, issu d'un partenariat entre le gouvernement du Québec et Capital régional. Il s'agissait en fait d'assurer la poursuite de la mission d'Innovatech Régions ressources.
Les réalisations que je vous présenterai aujourd'hui sont celles du gestionnaire.
Au 31 décembre 2006, l'actif des 9 fonds sous gestion s'élevait à 778 M$, comparativement à 750 M$ en 2005, une croissance de 3,7% par rapport à 13,3 % en 2005. Ce ralentissement s'explique principalement par la levée de capital annuelle de Capital régional qui n'a atteint que 79 M$ en 2006 comparativement à 100 M$ en 2005. Notons que cette société représente maintenant 84,3 % des actifs sous gestion.
Du côté de l'investissement, 132 M$ ont été engagés en 2006 dans 178 entreprises. Les engagements relatifs à Capital régional et à Desjardins – Innovatech ont représenté plus de 95 % de l'activité d'investissement. Il est important de noter que les données financières de ces deux fonds ne figurent pas dans les livres du Mouvement mais qu'ils profitent tout de même grandement à Desjardins.
Passons en revue les activités de chacun des fonds sous gestion.
Le défi était énorme car nous devions cette année atteindre la norme réglementaire tant au chapitre des investissements dans des PME que de la part des investissements devant être réalisés dans les régions ressources et les coopératives. Eh bien – nous l'avons atteint – nous l'avons même largement dépassée – ce qui nous donne une bonne longueur d'avance pour la prochaine année et nous permet d'accentuer nos efforts vers la création de valeur dans nos entreprises partenaires pour le bénéfice de nos actionnaires.
Pour le compte de Desjardins – Innovatech
La grande réalisation de l'année a certes été le réinvestissement de 20 M$ dans cette société ainsi que l'élargissement des secteurs pour y inclure le récréotouristique et le minier.
L'objectif était de poursuivre la matérialisation du portefeuille de la Société en commandite. À ce chapitre nous avons réalisé des cessions d'investissement totalisant 41 M$, ce qui nous a permis de distribuer aux caisses 40 M$, qui s'ajoute aux 50 M$ retourné en 2005, ce qui réduit d'autant les actifs sous gestion du Mouvement.
Les fonds d'investissement Desjardins régionaux pour leur part n'ont pas été très actifs au chapitre de l'investissement. L'enjeu de 2006 était de redonner à ces fonds leur vocation originale, c'est-à-dire le développement de leur région. C'est ce que nous avons fait ! En collaboration avec le réseau, nous avons revu leur mission afin qu'elle soit complémentaire à celle de Capital régional, en appui aux centres financiers aux entreprises.
Regardons maintenant comment nous avons contribué à chacune des orientations stratégiques du Mouvement Desjardins au cours de l'année 2006.
En lien avec les orientations stratégiques du Mouvement, mais aussi afin de répondre aux exigences réglementaires de notre principal fonds sous gestion, Capital régional et coopératif Desjardins, nous avons mis en place une équipe spécifiquement dédiée aux coopératives et avons développé 4 produits dans le respect des normes et de l'authenticité coopérative.
Ainsi, au 31 décembre 2006, nous comptons en portefeuille 14 coopératives.
Certains se demanderont comment nous pouvons contribuer à une orientation concernant le marché des particuliers. C'est simple ! En effectuant des transactions de transfert d'entreprises, nous finançons l'acheteur mais nous conseillons le vendeur. Si nous établissons avec lui une véritable relation de confiance nous pourrons l'introduire auprès des équipes de la gestion des avoirs. C'est là que la notion de groupe intégré prend tout son sens.
Le cas de Galenova est un bel exemple. Le fait d'avoir réuni autour d'une même table Desjardins Capital de risque et le centre financier aux entreprises de la Yamaska, nous a permis de présenter une offre intégrée Desjardins qu'aucun concurrent n'a pu égaler. Sans compter que Desjardins a gardé son client pour la gestion de ses avoirs. Je vous invite à écouter les propos de Josée Groleau de la Caisse Les Salines
C'est certes ici que nos réalisations sont les plus probantes puisque Desjardins est la seule institution financière à pouvoir offrir financement traditionnel et capital sous un même toit.
Plus tôt, je vous ai parlé des 132 millions $ que nous avions autorisés en 2006 dans 178 entreprises. J'aimerais ici revenir sur la notion de complémentarité avec le réseau Desjardins.
D'abord, parce qu'une transaction sur trois déboursée par DCR en 2006 a été le résultat d'un effort conjoint de développement des affaires.
Ensuite, parce que développer de nouveaux produits adaptés aux réalités de marché est pour nous un souci constant.
J'aimerais attirer votre attention sur le financement Privilège et Continuum.
Annoncé en mars dernier, le Financement privilège se veut complémentaire à l'offre des centres financiers aux entreprises. En 2006, 18 Financements privilège ont été déboursés.
Nous avons également été très actifs au chapitre du transfert d'entreprise. En plus de prononcer plusieurs conférences sur le sujet, nous nous sommes associés aux centres financiers pour mieux faire connaître le programme Continuum et avons participé à plusieurs petits déjeuners de cellules locales avec le Groupement des chefs d'entreprises dans toutes les régions du Québec
En 2006, nous avons réalisé 17 financements Continuum pour des engagements de près de 22 M$. 12 de ces transactions ont été réalisées avec des centres financiers aux entreprises; deux avec une caisse et un autre en collaboration avec la vice-présidence PME de la Fédération.
Je suis convaincu qu'en 2007 nous ferons un pas de plus, en arrimant notre stratégie de développement des affaires afin de passer de la collaboration à une complicité totale dans toutes nos relations avec Desjardins.
Le Grand Montréal représente un défi de taille pour Desjardins et nous croyons pouvoir y jouer un rôle important.
Le fait de pouvoir offrir un instrument financier comme le capital de risque permet souvent une entrée privilégiée dans une entreprise.
Se rapprocher davantage des communautés ethniques est également un enjeu pour notre développement, notamment dans le Grand Montréal. Prenons le cas de la communauté libanaise. Je vous laisse écouter les propos du président de Clic International ainsi que du vice-président soutien au développement des affaires de la région de Montréal.
Nous avons également participé aux travaux du comité pour le développement du Grand Montréal et, à compter de mai, 2 de nos ressources seront situées dans le Carrefour Desjardins.
Pour la première fois cette année, Desjardins Capital de risque, le gestionnaire, a déclaré un dividende de 3 M$.
D'autre part, en tant que gestionnaire de fonds, le ratio des dépenses d'exploitation par rapport à l'actif moyen sous gestion est passé de 3,0 % en 2005 à 2,6 % en 2006. La réduction additionnelle de ce ratio à un niveau inférieur à 2,5 % au cours des prochains exercices est un enjeu pour nous.
C'est d'ailleurs dans cette perspective que nous devrons démontrer de façon concrète notre performance dans nos différents métiers, ce qui permettra, nous le souhaitons, de se voir confier la gestion de nouveaux fonds.
Ce qui m'amène à vous parler de notre nouvelle stratégie d'affaires ainsi que de la structure mise en place pour rencontrer les attentes de nos divers fonds sous gestion.
Vous vous rappelerez qu'en introduction je vous ai parlé de Culinar, de Venmar, de Camoplast… On revient à notre mission originale.
Le mandat de cette vice-présidence sera de nous aider à optimiser le rendement des portefeuilles en réalisant des investissements dans des entreprises plus matures issues des secteurs industriels : qu'il s'agisse de consolidation, d'acquisition ou de regroupement d'entreprises. Il est bien évident que ces transactions seront réalisées conjointement avec d'autres composantes de Desjardins en vue de contribuer à l'orientation stratégique du Mouvement qui est de devenir le leader des PME. Nous avons d'ailleurs embauché à la tête de cette unité M. Yves Gagné qui connaît très bien le réseau Desjardins.
Un défi très important pour nous!
Vous savez certainement que les régions ressources comptent pour environ 13,2 % du PIB du Québec. La loi constitutive de Capital régional nous impose pour sa part d'investir environ 21 % de son actif net dans des entreprises localisées en régions ressources ou dans des coopératives. Vous comprendrez donc qu'il s'agit d'un objectif excessivement difficile à atteindre. Pour y arriver, nous devons absolument travailler avec le réseau Desjardins. C'est d'ailleurs pour cette raison que nous venons tout juste de recruter Brigitte Dupuis, qui se joindra à notre équipe dans quelques semaines. Avec plus de 25 années d'expérience dans Desjardins, Brigitte est reconnue pour sa contribution aux réalisations de notre institution.
Les deux autres lignes d'affaires sont le Capital de développement et le capital de risque. Vous les connaissez bien.
J'aimerais toutefois apporter une précision. En capital de développement, notre défi sera de réaliser des transactions conjointes avec Desjardins. L'emphase sera mise sur le développement du Grand Montréal.
En capital de risque, l'accent sera mis sur la valorisation du portefeuille.
Donc, comme vous pouvez le constater, les priorités de 2007 sont claires : le rendement et Desjardins !
J'aimerais conclure en remerciant :
J'aimerais également remercier mon équipe pour son dévouement.
Enfin, je ne saurais passer sous silence la grande contribution de Bruno Riverin, qui nous a quittés prématurément l'été dernier. Au cours des 10 années où il a dirigé les destinées de notre société, il a été l'artisan de nombreux changements. Tous les employés de Desjardins Capital de risque se joignent à moi pour lui dire MERCI !
Je vous remercie de votre attention !
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