Conjuguer avoirs et êtres
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Montréal, le 31 mars 2007
Distingués invités,
Chers délégués,
Mesdames,
Messieurs,
À titre de dirigeants et de dirigeantes élus, de gestionnaires et d'employés des caisses et de l'ensemble du Mouvement Desjardins, nous sommes tous partie prenante de la belle aventure, plus que centenaire, de notre Mouvement. Et puisque cette aventure est appelée à se poursuivre encore longtemps, je vous invite aujourd'hui à partager avec moi le goût de l'avenir.
Avoir le goût de l'avenir1, c'est vouloir jouer un rôle actif et déterminant dans la destinée du Mouvement Desjardins. C'est refuser le « changement pour le changement » ou le « changement par la force des choses », pour imprimer une direction à celui-ci, pour le marquer par une philosophie qui puise ses racines dans une longue tradition de pensée et de pratiques coopératives. Avoir le goût de l'avenir, c'est nous donner les moyens d'arriver aux destinations que nous avons choisies plutôt que de nous soumettre passivement au bon vouloir de la conjoncture.
Ces destinations, nous les avons graduellement définies au fil des ans en préparant nos plans stratégiques successifs. Elles se dessinent aujourd'hui clairement sur l'horizon de la prochaine décennie.
Dans 10 ans, Desjardins sera toujours un Mouvement dont la mission est de contribuer au mieux-être économique et social des personnes et des collectivités. Il sera conscient de sa valeur comme patrimoine collectif au service de ses membres et de leur milieu et soucieux de demeurer un instrument unique de prise en charge.
Dans 10 ans, Desjardins sera un groupe financier de nature coopérative parfaitement intégré. Pour emprunter le langage de l'industrie des services financiers dans laquelle nous évoluons, nous aurons alors atteint un niveau de maturité enviable dans l'exploitation et l'intégration des activités de distribution, de grossiste et de manufacturier. C'est un avantage que nous aurons développé pour devenir le principal gestionnaire du patrimoine des particuliers et l'institution financière préférée des PME.
Dans 10 ans, chaque caisse, devenue un véritable centre d'expertise financière, aura atteint une taille optimale à l'intérieur des frontières de sa communauté d'intérêt de base. Nos réseaux de distribution seront efficaces, harmonisés, performants. Cela nous permettra à la fois de protéger l'accessibilité, d'assurer la proximité avec nos membres et avec le milieu et d'afficher une grande productivité.
Dans 10 ans, notre rapport avec la technologie permettra une gestion plus stratégique de nos coûts. La gestion intégrée des risques aura contribué au développement rentable du Mouvement par l'atteinte des standards élevés de l'Accord de Bâle II. Elle aura permis à Desjardins d'innover par l'inclusion de la distinction coopérative comme l'un des piliers de sa gestion des risques.
Dans 10 ans, nous aurons pris notre place dans le marché du Grand Montréal. La diversité, tant culturelle, linguistique, qu'intergénérationnelle, de même que la mixité hommes-femmes seront pour tout Desjardins d'importants facteurs de réussite. Nous serons aussi reconnus comme employeur de choix et un foyer de talents.
Dans 10 ans, la loyauté de nos membres envers leur caisse sera toujours nourrie par la considération et la réponse à leurs besoins. Elle sera renforcée par la qualité du service, dont nous serons devenus depuis longtemps le chef de file, et par des pratiques commerciales exprimant concrètement la distinction coopérative.
Desjardins saura encore mieux conjuguer performance coopérative et performance financière. Il aura développé une forte culture distinctive de ce qu'est la performance et en aura fait un instrument de mobilisation plutôt que de déshumanisation. Il aura de plus intégré les principes du développement durable dans l'ensemble de ses pratiques.
Dans 10 ans, notre développement pancanadien sera parvenu à maturité. Les partenariats en cours avec les credit unions au Canada nous auront de part et d'autre aidé à progresser et à bien ancrer le mouvement coopératif financier comme un acteur solide, crédible et apprécié.
Enfin, nous aurons dans 10 ans fortement influencé le développement des modèles d'affaires coopératifs à l'échelle internationale et ce, par notre attachement aux valeurs de démocratie, de partage, de solidarité et de responsabilisation ainsi que par la diffusion de notre savoir-faire.
Voilà les destinations qui donnent sens à notre aventure commune. Y parvenir comme prévu nous demandera à la fois courage, discipline, discernement et beaucoup, beaucoup de solidarité.
Car le monde évolue à vitesse grand V et en dépit de l'existence de tendances structurelles qui esquissent aujourd'hui le futur prévisible, des imprévus se mettront en travers de notre chemin. Comme le disait le prix Nobel d'économie Joseph Stiglitz : « Marqué par une concurrence acharnée, une immense incertitude et une forte instabilité, le monde n'est pas un lieu facile même dans les meilleures circonstances… ».
Les yeux tournés vers l'avenir, nous devrons donc savoir tenir compte à la fois des grandes tendances identifiées et connues et des impondérables du présent pour en faire des leviers pour atteindre nos objectifs à long terme.
Amener à maturité nos réseaux de distribution est l'un des grands défis que nous aurons à relever dans la prochaine décennie.
On observe aujourd'hui deux grandes tendances dans l'offre de services financiers. Nous assistons d'une part à une certaine « marchandisation » des produits. Considérés comme de simples commodités, nombre de produits sont ainsi offerts sous une forme standardisée à de forts volumes de consommateurs. Cette tendance est favorisée par la baisse de loyauté de ces derniers à l'égard des institutions financières, ce qui fait pencher les consommateurs pour ce qu'ils trouvent à la fois simple et pratique et qui leur est offert au meilleur coût.
D'autre part, une autre catégorie de services repose sur un renforcement de la dimension relationnelle. Les institutions financières concurrentes exploitent actuellement à fond diverses stratégies par lesquelles elles cherchent à se rapprocher de leurs clients et consentent pour ce faire des investissements considérables. Elles veulent ainsi rejoindre les particuliers et les PME au potentiel d'affaires le plus intéressant en mettant l'accent sur la qualité du service ainsi que des heures d'ouverture étendues. La considération, la prévenance et la compétence sont les fondements de la relation à valeur ajoutée qui est ici visée.
Avec la généralisation des services en ligne, les systèmes de paiement s'ouvrent de leur côté à une nouvelle concurrence beaucoup plus fragmentée, ce qui ne manquera pas d'entraîner de nouvelles pressions à la baisse sur les marges bénéficiaires.
Tout cela s'opère parallèlement à une gestion serrée de la structure des coûts, de sorte que les taux de productivité s'améliorent et qu'ils continueront de le faire encore dans les 10 prochaines années.
Un défi : conjuguer qualité, proximité et rentabilité
Les caisses Desjardins offrent à leurs membres un accès à un vaste réseau de distribution, lui-même composé de divers canaux comprenant notamment les centres de services des caisses, les services en ligne et le financement au point de vente. Le réseau de distribution des caisses est soutenu de façon complémentaire par ceux de leurs sociétés.
Dans le contexte des années à venir, notre performance globale sera tributaire de la manière dont nous allons conjuguer qualité de service, proximité et rentabilité dans la gestion de nos divers réseaux et canaux de distribution.
Pratiques d'affaires, synergies, optimisation, automatisation, services partagés et communautés d'intérêt de base sont autant de termes de référence qui nourrissent la réflexion stratégique en cours à ce chapitre et nous invitent à aller au-delà des simples pactes d'affaires entre composantes.
Cela dit, bien que les conditions de marché et le contexte concurrentiel constituent des paramètres incontournables, nous n'en devons pas moins mener notre réflexion dans le respect de notre identité et de notre mission.
Nous devrons donc identifier les avenues qui nous permettront de progresser encore en mettant l'innovation au service de nos membres et de nos clients. Seule une forte solidarité Mouvement nous permettra de relever cet important défi.
Une exigence : défendre l'accessibilité des services
L'accroissement de l'efficacité du réseau de distribution des caisses devra être recherché en préservant l'accessibilité des services. Être proches de nos membres, cela a toujours fait notre force et cela devra continuer à représenter l'un de nos principaux atouts. Sacrifier la riche relation de proximité qui nous lie aux membres et aux collectivités au seul motif d'accroître notre rentabilité n'est pas une option.
Il nous faudra de plus résoudre un paradoxe. Alors que nous sommes actuellement l'institution financière la plus accessible, tant géographiquement que socialement, nos membres ne le perçoivent pas ainsi. Nous avons donc pour tâche urgente de lever le voile sur ce qui occulte la qualité d'une présence tout à fait unique dans nos milieux.
Il m'apparaît clair que nous devons solutionner la problématique des heures d'ouverture en intégrant à l'offre de services conseils celle relative aux services courants et aux services de convenance.
Le XXIe siècle, qui en est encore à ses premiers balbutiements, sera de part en part modulé par la technologie. Tant le développement économique que celui de notre secteur d'activité seront influencés et cadencés par le rythme du développement technologique.
Nous avons toujours été parmi les premières institutions financières à proposer et à appuyer les grandes innovations technologiques bancaires marquantes des dernières décennies au pays. Dans cette continuité, j'ai aujourd'hui le plaisir d'annoncer que nous introduirons les premières cartes à puce dans le réseau Desjardins au printemps 2008. Cela se passera d'abord dans la région de Saint-Jérôme, au nord de Montréal. Cette nouvelle technologie sera ensuite graduellement étendue à la grandeur du réseau, dans les années à venir.
Dans l'horizon de la prochaine décennie, nous devrons savoir exercer une gouvernance éclairée en matière de technologie, continuer à bien lire les tendances qui s'affirment pour faire les bons choix et être partie prenante des développements les plus porteurs. Internet par exemple, n'a certainement pas fini de donner naissance à de nouvelles communautés, de nouvelles formes d'interaction, de nouveaux modes de commercialisation.
Tant pour l'exploitation de nos systèmes informatiques que pour celle de nos services de télécommunications, nos services de paiement et nos centres d'appels, nous avons, au début de la présente décennie, fait le choix des partenariats. Nous savons l'importance que revêt le contrôle des coûts sans cesse croissants de la technologie pour l'ensemble de nos priorités stratégiques.
Nous devons aujourd'hui partager notre vision du futur avec nos partenaires pour que nos relations demeurent mutuellement bénéfiques et que nous combinions encore mieux nos forces dans les années à venir.
Dans toute cette évolution, nous devons prendre garde que la technologie demeure au service de notre mission, qu'elle rende possible la véritable innovation, celle qui s'inspire des besoins de nos membres.
Il faudra donc que la conception de nos modèles et de nos systèmes technologiques continue de tenir compte de la diversité de nos caisses, de notre vocation de service et de notre engagement à l'égard de l'accessibilité.
Nos orientations et nos décisions de la dernière décennie nous ont aidé à forger pour Desjardins une identité de plus en plus forte de groupe financier intégré de nature coopérative. Cette façon de voir notre développement a ouvert et ouvre encore de nombreuses possibilités de synergies entre nos diverses composantes.
Les travaux réalisés dans le cadre d'une première phase de recherche de synergies et de pistes d'optimisation nous ont permis de réaliser en 2006 des excédents additionnels de 103 millions de dollars – une somme qui a joué un rôle important dans l'atteinte de nos objectifs financiers pour l'année. Ces excédents additionnels récurrents passeront à près de 138 millions de dollars cette année, puis à 144 millions en 2008 ainsi que pour les années subséquentes.
À ces sommes s'ajouteront les excédents supplémentaires qui découleront de la Phase II de nos synergies Mouvement. À la Fédération, à la Caisse centrale et dans les sociétés filiales, nous poursuivons nos travaux à propos de tâches à mettre en commun, sous forme de services partagés, pour améliorer la productivité du Mouvement.
Ces exercices demeureront incontournables dans les années à venir car des pressions à la baisse continueront à s'exercer sur le revenu net d'intérêt, et de ce fait sur la rentabilité et la productivité du Mouvement.
Même si notre performance financière n'est pas pour nous une fin en soi, beaucoup de choses en dépendent : la qualité de nos cotes de crédit et le coût de notre approvisionnement en fonds; la compétitivité de nos produits et services; le niveau de ristournes que nous sommes en mesure d'offrir à nos membres; notre capacité de générer le capital nécessaire à notre croissance; et plus généralement, la crédibilité financière du Mouvement Desjardins auprès de tous les intervenants du marché.
Nous ne saurions donc prendre cela à la légère, d'autant plus que depuis trois ou quatre ans, l'écart de productivité entre Desjardins et les concurrents s'est accru.
Des travaux sont actuellement en cours pour nous aider à mieux comprendre quelles en sont les principales causes, de façon à concentrer nos efforts aux bons endroits, dans le respect de notre mission.
D'abord, un exercice de balisage avec le marché s'avère nécessaire à la fois pour obtenir une mesure globale de notre productivité et pour en identifier les diverses composantes. A priori, nous évacuons l'idée que la distinction coopérative représente un coût, alors qu'elle est une force. Nous devons cependant prendre en compte toutes les dimensions de notre mission dans l'évaluation de notre productivité.
Par exemple, 45 % des prêts à nos membres sont inférieurs à 5000 dollars. Malgré les coûts globaux engendrés par ces activités de prêt, ne serions-nous pas les plus productifs dans la réponse à ce type de besoins ? Quelle productivité affichons-nous dans l'offre de service aux mieux nantis, dans les marchés que nous dominons comme le crédit hypothécaire, dans nos divers réseaux de distribution ?
Les comparaisons que nous effectuerons ainsi avec la concurrence et entre les caisses elles-mêmes nous permettront de mieux situer chaque caisse dans son marché, de mieux évaluer son potentiel de développement et de rentabilité et de mieux cerner les facteurs déterminant sa taille optimale. Elles permettront également à la Fédération de mieux cibler ses interventions.
Ces comparaisons permettront enfin de mieux définir notre gestion stratégique des coûts pour ainsi envisager le futur avec confiance.
Synergies et développement d'affaires
La synergie dans le développement des affaires et l'intégration croissante de notre groupe financier est également pour nous une voie de progrès.
Ceux que nous avons réalisés au cours des dernières années, 2006 y compris, ont été à la hauteur de nos attentes tant dans le crédit, l'épargne-placement, le capital de risque, l'assurance, les valeurs mobilières et les services aux entreprises. Il en a été ainsi grâce au travail d'équipe, grâce à l'effort toujours mieux coordonné des caisses, des centres financiers aux entreprises et des diverses composantes du Mouvement.
Notre choix stratégique relatif au développement du marché du Grand Montréal mettra à l'épreuve les forces de notre groupe financier intégré de nature coopérative. Déjà, une équipe de pilotage est à l'œuvre pour nous amener à destination en proposant de nouvelles façons de faire qui interpellent autant les caisses que les autres composantes de Desjardins.
Des jalons marquent la route parcourue jusqu'à maintenant. Il en est ainsi pour la création du Carrefour Desjardins, pour les rapprochements opérés avec plusieurs communautés culturelles et pour la présence de représentants de Desjardins sur un grand nombre de tribunes publiques. Il faut ajouter à cela le regroupement des employés des Valeurs mobilières Desjardins, de la Caisse centrale Desjardins et bientôt du nouveau Centre d'affaires - Moyenne entreprise en un lieu unique favorisant les synergies, soit l'édifice Le Windsor situé au cœur du quartier des affaires.
Diversifier nos sources de revenus
Dans les années à venir, c'est aussi la force du groupe intégré ainsi que notre expertise accrue en gestion des risques qui vont nous permettre de tirer profit de tendances lourdes de l'industrie telles le glissement de plus en plus accentué de l'intermédiation financière vers les valeurs mobilières et l'importance croissante du hors-bilan et des activités de grossiste, telles la titrisation et diverses autres activités de négociation.
Nos réussites sur le marché des produits dérivés traditionnels, nos succès récents dans la titrisation hypothécaire et les opérations de change, l'importance des volumes transigés sur le marché obligataire, nos activités de financement corporatif ainsi que nos visées dans le domaine des dérivés de crédit ouvrent la voie à l'intensification de notre présence sur des marchés qui sont pour nous source de nouveaux revenus.
Le potentiel manufacturier de nos sociétés filiales et de nos unités d'affaires représente également une des grandes lignes de force de notre groupe intégré. Au-delà de ce que nos filiales et nos unités d'affaires présentent comme potentiel naturel de croissance, nous devrons tirer avantage d'acquisitions bien ciblées.
Se regrouper autour de la marque Desjardins
Toujours sur le plan de la force croissante du groupe intégré, j'aimerais rappeler que depuis la mise en place de notre nouvelle structure et l'adoption d'une signature Desjardins commune à toutes les composantes, la notoriété de Desjardins et son appréciation par le public se sont accrues de façon appréciable.
Le capital net de sympathie au Québec – mesuré en comptant la proportion des particuliers qui se disent favorables à Desjardins et en soustrayant la proportion de ceux qui se disent défavorables – est ainsi passé de 54 % en 2001 à 69 % en 2006. En Ontario, la notoriété du Mouvement Desjardins est passée de 25 % à 38 % entre 2003 et 2006.
Pour accroître encore notre notoriété, nous devrons continuer à faire l'unité autour de la marque Desjardins.
Les fonctions stratégiques Mouvement accroissent aujourd'hui notre capacité globale d'action comme groupe intégré.
Grâce à elles, nous avons désormais un plan stratégique Mouvement. Grâce à elles, nous avons mieux décliné dans nos plans respectifs l'objectif distinctif de rentabilité suffisante et rassurante et nous satisfaisons les exigences d'une divulgation financière Mouvement. Nous pouvons aussi traiter, à l'échelle du Mouvement, des enjeux de formation, de relève, de diversité et de rémunération et miser sur l'optimisation et les synergies.
Notre cheminement en matière de gestion intégrée des risques est également digne de mention. Nous venons à cet égard de procéder à la demande d'agrément du Mouvement Desjardins auprès de l'Autorité des marchés financiers. Nous entendons ainsi être reconnus dès 2009 comme utilisateur des méthodes avancées prévues à l'Accord de Bâle II en ce qui concerne le risque de marché et une portion significative de nos portefeuilles pour le risque de crédit.
Bien au-delà de la conformité réglementaire, les cibles que s'est fixé le Mouvement Desjardins dans le cadre de Bâle II sont un choix stratégique pour un développement efficace de nos marchés et une affectation optimale de notre capital. C'est grâce à ce choix stratégique que nous serons encore plus efficaces dans nos efforts visant à accroître les nouvelles sources de revenus que j'évoquais un peu plus tôt.
Nos fonctions stratégiques Mouvement nous confèrent désormais la capacité, éminemment stratégique, d'agir globalement. Alors que la célèbre devise nous invite à « penser globalement et agir localement », nous prouvons quant à nous notre capacité tout aussi importante à « agir globalement ». Cela exige une aptitude peu commune à la conciliation des intérêts dans l'action menée en commun.
Lorsque Joseph Stiglitz analyse les ratés de la mondialisation, il identifie nommément cette incapacité des nations – et des grandes entreprises à l'intérieur de chacune d'elles – de s'élever au-dessus des intérêts particuliers pour agir au nom des intérêts de tous, cela dit-il, au moment même où « la montée de l'interdépendance accroît le besoin d'action collective pour résoudre les problèmes communs ».
C'est précisément ce que la maturité que nous avons acquise comme Mouvement nous permet de faire aujourd'hui. Nous devrons donc veiller à entretenir cette extraordinaire richesse.
Nous entrons dès les présentes années dans une ère de changement en profondeur qui affectera la composition de notre population.
L'arrivée à la retraite de la génération du baby-boom, l'augmentation marquée de l'espérance de vie et le faible taux de natalité en vigueur depuis la fin des années soixante : tout cela va modifier considérablement la structure de notre population au cours des prochaines décennies.
Entre les années 2011 et 2051, nous verrons décroître de un million le nombre de personnes de 15 à 64 ans au Québec, elles qui composent la population dite « active ».
L'impact sera très important considérant que c'est la croissance de la population active qui explique la moitié de la hausse qu'a connu le PIB du Québec au cours des 20 dernières années. Dans un contexte où le nombre de personnes en âge de travailler connaîtra une diminution marquée, le potentiel de croissance économique fléchira à coup sûr, à l'image de ce qui prévaut dans certains pays d'Europe et au Japon.
Le seul poids de la démographie exercera donc une pression à la baisse sur le niveau de vie.
Ces changements démographiques irréversibles affecteront le Mouvement Desjardins dans ses rôles d'institution financière, d'employeur et de mouvement coopératif engagé dans son milieu.
Répondre aux besoins d'une plus grande proportion de membres retraités
Nous devons notamment prendre conscience du fait que la proportion de nos membres de plus de 65 ans va doubler d'ici le milieu des années 2030. L'espérance de vie ayant augmenté, ces personnes devront répartir leurs revenus de retraite sur une plus longue période. Elles auront besoin de conseils experts et de produits et services en mesure d'assurer leur sécurité financière à plus long terme.
Les effets du vieillissement de la population se conjugueront à ceux associés à la forte croissance des liquidités financières à travers le monde. Déjà, nous devons composer avec une tendance qui entraîne une réduction de la rémunération des risques assumés par les épargnants-investisseurs. Dans l'environnement qui se dessine, les besoins de rendement accrus seront de plus en plus manifestes.
Nous taillons déjà notre place dans ce nouvel environnement : nous avons par exemple été parmi les premiers à offrir à nos épargnants un produit qui permet à la fois de garantir le capital et de profiter du potentiel de rendement des marchés boursiers.
Nous devrons dans les années à venir continuer de mettre notre capacité d'ingénierie financière au service des nouveaux besoins de nos membres. Il faudra pour ce faire pouvoir compter sur les talents et les compétences requises.
Répondre aux besoins de jeunes de plus en plus courtisés
À l'opposé de la pyramide des âges, les jeunes se feront pour leur part plus rares et seront pour cette raison plus intensément convoités par la concurrence. Bien les servir représentera dès lors un enjeu très important. Nous étions chez Desjardins déjà forts d'une longue tradition d'approches et de programmes conçus spécifiquement pour eux lorsque nous avons lancé en 2004 le programme Actions jeunesse Desjardins.
Des quatre ponts que nous avons alors entrepris de jeter vers les jeunes, ceux de la démocratie et de l'emploi ont engendré une grande quantité d'initiatives et donné des résultats remarquables. On n'a qu'à penser à la proportion de jeunes au sein des conseils des caisses, qui est passée de 5 % en 2002 à 10 % aujourd'hui, ou encore aux nombreux programmes par lesquels nous encourageons financièrement les jeunes dans la poursuite de leurs études, leur offrons une expérience de travail, favorisons leur insertion en emploi ou encore les appuyons dans la création d'une entreprise.
Mais en choisissant aussi comme nous l'avons fait de bonifier de façon durable nos relations avec les jeunes, particulièrement en ce qui concerne nos pratiques commerciales, nous nous sommes engagés dans un travail de longue haleine. Construire avec eux un nouveau capital de confiance demandera un travail patient car les efforts déployés sur ce plan jusqu'à maintenant ne sont pas encore concluants.
Dans le but de donner un second souffle à ce dossier majeur, nous élaborerons en 2007 une offre de service améliorée à l'intention des jeunes, qu'ils soient étudiants, travailleurs ou entrepreneurs.
Nous allons mettre un nouvel accent sur la mobilisation du réseau en vue de renforcer la relation avec les jeunes en la basant davantage sur la confiance et la reconnaissance de leur potentiel de développement et en allégeant nos pratiques et nos exigences en matière de crédit.
Nous devrons aussi continuer à miser sur des investissements, en temps ou en argent, dont le retour ne peut être attendu qu'à plus long terme.
À cet égard, la caisse scolaire, dont nous célébrons cette année le 100e anniversaire et qui constitue l'une de nos plus vieilles pratiques distinctives, est un exemple d'investissement dans la jeunesse et le long terme qui a été déterminant pour un grand nombre de nos membres et qu'il importe de poursuivre.
S'ouvrir plus largement aux nouveaux arrivants
L'enjeu de la relève passe également par l'inclusion, parmi les membres et les clients de Desjardins, des personnes de tous les horizons qui ont fait le choix de s'établir ici et dont le savoir, la culture et la volonté de construire avec nous l'avenir constituent une richesse dont nous ne pouvons nous passer. Desjardins doit participer à l'accueil de ces nouveaux arrivants et aider à leur intégration. Notre avenir et le leur sont inexorablement appelés à se rejoindre.
C'est dans cette optique qu'au tout début de 2007, nous avons ouvert le nouveau Carrefour Desjardins au centre-ville de Montréal.
Desjardins s'ouvre aujourd'hui à la diversité, il s'ouvre à l'avenir, à ceux qui constitueront la relève, chez ses membres bien entendu, mais également parmi ses employés et ses élus.
L'enjeu de la diversité dans nos milieux de travail
Les employeurs du Mouvement Desjardins comptent actuellement un total de près de 6100 retraités. Les projections pour 2015 – soit dans seulement 7 ans – font état de près de 15 000 retraités du Mouvement, soit deux fois et demi le nombre actuel. Une très grande partie des nouveaux retraités devra être remplacée. Nos concurrents aussi expérimenteront le même phénomène.
Comme employeur à la recherche de nouvelles recrues dans un contexte qui sera de plus en plus compétitif, nous bénéficions d'avantages certains : les jeunes et les personnes de toutes origines se reconnaissent en effet dans les valeurs de la coopération, dans notre engagement à l'international et dans notre souci du développement durable.
Si l'on ajoute à cela des conditions de travail favorisant l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, une culture d'entreprise forte, nourrie par de nombreuses activités de ressourcement et de mobilisation et un encouragement à l'amélioration continue des compétences, nous réunissons certes les conditions propices à un engagement personnel valorisant.
Il va nous falloir optimiser continuellement ces conditions pour conserver notre capacité d'attirer et de retenir de nouveaux employés.
En plus de miser sur la richesse des différentes cultures pour façonner le Desjardins de demain, nous devrons miser sur la complémentarité des hommes et des femmes, sur celle qui existe aussi entre l'expérience et la jeunesse.
Dans les décennies à venir, les travailleurs plus âgés seront appelés à jouer un rôle stratégique au sein des entreprises et de l'économie. Nous devrons trouver les moyens de les intéresser à prolonger leur carrière dans Desjardins.
Les personnes d'expérience seront demain notre précieuse mémoire, elles seront les gardiennes de notre culture d'entreprise, qu'elles transmettront aux nouvelles générations.
L'ouverture à la diversité : un enjeu qui concerne aussi les régions
Cette ouverture à la diversité ne s'impose pas seulement aux caisses et aux composantes de la métropole. Le vieillissement de notre population affectera même de façon plus prononcée les collectivités des régions.
Dans les années et les décennies à venir, il ne sera pas toujours facile de trouver la main-d'œuvre nécessaire au bon fonctionnement et au développement des entreprises disséminées sur tout le territoire. Dans moins de 10 ans, la croissance nette de la population active au Québec reposera entièrement sur l'immigration et l'on sait que 80 % des nouveaux arrivants font actuellement le choix de s'établir à Montréal.
Dans ce contexte, l'équation est assez simple : il faudra faire tout ce qui est en notre pouvoir pour favoriser le retour des jeunes en région et pour y amener aussi le plus grand nombre possible de nouveaux arrivants. Car ce sont eux qui constitueront la force de travail de demain, qui fonderont de nouvelles familles dans nos milieux, qui s'impliqueront dans la collectivité, y compris au sein de nos caisses et de notre Mouvement.
Nous sommes, nous de Desjardins, au premier titre concernés par cet enjeu car ce sont les collectivités des régions, au même titre que celles des grands centres, qui ont donné naissance aux caisses et au Mouvement Desjardins, que nous avons pour mission de servir et que nous devons accompagner dans leurs efforts pour relever les importants défis de l'avenir.
Je sais que nous pourrons compter à cet égard sur l'initiative et la créativité des caisses. Plusieurs d'entre elles sont déjà des sources d'inspiration pour l'ensemble du Mouvement.
Deux caisses de la région de Saint-Hyacinthe lançaient par exemple il y a deux ans un programme de soutien aux jeunes souhaitant créer leur entreprise. Dans le prolongement de leur initiative, nous lançons cette année, en partenariat avec le Gouvernement du Québec, le programme Créavenir Desjardins qui permettra de financer et de soutenir des projets d'entreprises privées ou collectives partout sur le territoire.
Des caisses de la Mauricie et d'autres au Saguenay–Lac-Saint-Jean ont pour leur part inspiré la création du Programme Desjardins Destination Emploi qui a pour but d'encourager l'accès à des emplois qualifiés, particulièrement en région, pour de jeunes diplômés.
Soutenir le développement de nouvelles coopératives
Pour conserver chez elles un noyau d'entreprises et de services qui assurent la vitalité du milieu, plusieurs collectivités ont à nouveau misé, ces dernières années, sur la formule coopérative, notamment dans le domaine de la santé et comme moyen d'assurer la relève à la direction des entreprises.
Là où de telles initiatives ont déjà été prises, la caisse et ses dirigeants ont dans plusieurs cas été de véritables bougies d'allumage. Nous devrons être là, encore et encore, pour encourager l'éclosion et le déploiement de nouvelles entreprises collectives grâce à qui nos milieux assureront leur dynamisme et leur avenir.
Nous voulons aujourd'hui – cela constitue l'une de nos priorités stratégiques – que nos membres perçoivent plus clairement ce qui nous distingue des autres institutions financières présentes dans notre environnement.
Si la distinction coopérative de Desjardins n'est pas encore une évidence pour tous – comme nos études le démontrent – il nous revient de travailler à ce qu'elle le devienne.
Dans cette optique, nous proposerons à compter de l'automne prochain aux élus, aux gestionnaires et aux employés, tant des caisses que de l'ensemble des composantes, une nouvelle formation axée sur l'action en matière de distinction coopérative. S'inspirant de la démarche du renouveau coopératif, elle misera également sur la participation des membres de caisse.
Accentuer l'écoute de nos membres
Pour nous rapprocher de nos membres, pour mieux les comprendre et mieux répondre à leurs besoins, il faudra ainsi savoir leur donner plus régulièrement la parole.
Tout comme nous avons accru le rôle des représentants des caisses dans la détermination des orientations de la Fédération et du Mouvement, renforçant de la sorte notre démocratie participative, les caisses gagneraient, comme certaines le font déjà, à créer dans leur milieu des groupes consultatifs composés de membres.
Ces derniers pourraient aider à déterminer les orientations de leur coopérative en des matières comme la fermeture ou le déplacement d'un point de service, l'utilisation du fonds d'aide au développement du milieu, ou encore l'approche à privilégier en matière de diversité.
N'y aurait-il pas là une belle façon de développer le pouvoir d'influence des membres sur leur caisse et de mieux concrétiser la différence coopérative ?
Nous pouvons avoir confiance dans la capacité des membres d'orienter leur caisse vers des décisions qui répondent à leurs besoins, et ce dans le respect des objectifs de rentabilité de leur coopérative.
Dès l'an prochain, les caisses qui en ont fait le choix seront outillées pour faciliter la communication à distance avec leurs membres, ce qui leur permettra d'entretenir un contact plus régulier avec eux et de recueillir au besoin leur avis sur des questions d'orientation.
En écoutant ainsi nos membres, nous alimenterons en continu la conscience de notre mission de service.
Une logique de service au cœur de nos réalisations
À cet égard, peut-être certains d'entre vous se souviennent-ils de mon premier discours aux AGA du Mouvement, en 2000 ? J'y parlais notamment de l'importance de veiller à la satisfaction des besoins de nos membres, y compris des petits besoins.
C'est encore vrai aujourd'hui et on peut dire avec certitude qu'en 2015 ou en 2020 cet impératif sera toujours aussi central. Comme je le disais il y a 7 ans, la satisfaction des membres devra « continuer à présider à toutes nos décisions, s'inscrire au cœur de notre culture et demeurer la clé de tous nos arbitrages stratégiques ».
Écouter nos membres nous permettra de nous assurer que nous comprenons leurs besoins. Écouter nos membres nous permettra d'innover car la véritable innovation, pour une organisation comme la nôtre, passe par notre aptitude à répondre de façon originale, inédite, utile, à leurs besoins.
Les Fonds d'entraide Desjardins sont un bel exemple d'innovation. Il y a quelques semaines, nous avons dépassé le million de dollars de prêts accordés par l'intermédiaire de nos fonds d'entraide. Comme ces prêts sont d'une moyenne de quelque 500 dollars chacun, le fort volume déjà atteint prouve bien leur grande pertinence.
Nous devrons également faire évoluer les outils qui permettent au membre, en toute connaissance de cause, de choisir le produit ou le service qui lui convient le mieux. La complexité grandissante des services financiers accroît aujourd'hui l'importance de notre mission éducative.
De plus, pour que la qualité de nos services s'apprécie de façon telle que nos membres voient la différence, il faudra poursuivre notre mobilisation, demeurer à bord du Train de la qualité. Il faudra que toutes les équipes de gestion se dotent de leur plan d'amélioration continue et qu'elles fassent preuve de rigueur dans sa réalisation.
Une approche de développement durable inséparable de toute vision de l'avenir
On ne peut se projeter dans l'avenir sans rappeler l'importance du développement durable. Nous sommes tous, ici présents, de plus en plus conscients du caractère fondamental, voire critique, de cet enjeu, et du défi pressant qu'il pose aujourd'hui à nos collectivités comme à l'humanité tout entière.
Il y a quelques semaines, les médias ont fait écho au dépôt du rapport du Groupe intergouvernemental sur l'évolution du climat – rapport qui repose sur la somme la plus exhaustive qui soit d'observations et de mesures scientifiques réalisées partout dans le monde et qui confirme hors de tout doute que le réchauffement climatique s'accentue dangereusement.
Nous ne sommes plus aujourd'hui à l'heure des doutes et des tergiversations, qui ont longtemps ralenti et entravé l'action.
Nous devons bien entendu réclamer de nos gouvernements qu'ils exercent leurs responsabilités en cette matière, qu'ils offrent notamment un cadre juridique avantageux pour les particuliers et les entreprises qui s'engagent à améliorer leurs pratiques en matière de protection de l'environnement et qui pénalise ceux qui négligent de le faire.
Il serait trop facile par contre de nous en remettre essentiellement aux mesures relevant des gouvernements ou de la communauté internationale. Parce que l'engagement des caisses et du Mouvement Desjardins dans le milieu nous incite à promouvoir ce qui en assure à long terme l'intégrité et la pérennité et parce que la protection de l'environnement est un aspect de notre responsabilité sociale, Desjardins doit aujourd'hui exercer un réel leadership en matière de développement durable.
Il le fait depuis longtemps et devant l'urgence de la situation, il intensifiera ses actions dans les années à venir en mettant en place une large panoplie de mesures mobilisatrices. Il incitera aussi ses membres, ses dirigeants, ses employés et l'ensemble de ses partenaires à s'engager avec lui.
Le poids relativement important de Desjardins lui permettra d'être une force significative de changement et de créer un effet d'entraînement. Par l'achat et l'investissement responsables, par la réduction à la source des matières résiduelles, le recyclage et la récupération des matériaux, par l'économie d'énergie et la réduction des émissions de gaz à effet de serre et autres polluants, nous travaillerons concrètement à limiter les effets négatifs de nos activités sur l'environnement.
Avoir le goût de l'avenir, c'est s'engager concrètement pour que nos milieux humains et notre environnement naturel permettent aux nouvelles générations de s'épanouir à leur tour et qu'elles puissent jouir d'une qualité de vie à l'égal de la nôtre.
Nos savoir-faire variés dans les domaines financiers et technologiques ainsi que dans l'expression de la différence coopérative nous ont au fil des ans ouvert la porte de nouveaux marchés et de nouveaux partenariats.
Nous entretenons notamment depuis plusieurs années des liens d'affaires avec bon nombre de credit unions du Canada et nous cherchons ensemble aujourd'hui à intensifier nos liens. Plusieurs credit unions ont manifesté récemment leur intérêt envers notre plate-forme technologique et nous entrons maintenant avec elles dans une démarche plus avancée d'analyse. Notre expertise technologique continue ainsi à être mise au service du développement des affaires au pays, dans un contexte de renforcement du mouvement coopératif financier.
Pour bien baliser les développements futurs à ce chapitre et permettre aux caisses et aux credit unions du Canada de participer plus activement à la définition de notre avenir commun, le conseil d'administration de la Fédération a créé un conseil consultatif, que je présiderai, et dont le rôle sera de conseiller le président et chef de la direction en matière d'orientations relatives au développement pancanadien et aux stratégies mises en place pour le supporter.
Ce nouveau conseil n'affaiblit en rien la gouvernance actuelle de Desjardins, bien au contraire. J'ai donc aujourd'hui le plaisir de vous annoncer que ce conseil sera constitué de Messieurs :
Se joindront à ce groupe trois membres du conseil d'administration de la Fédération, soit :
Je dis aujourd'hui à nos nouveaux collègues et à ceux qu'ils représentent : bienvenue avec nous. Ensemble, nous allons faire des coopératives de services financiers un moyen d'assurer à tous les Canadiens et à leurs collectivités l'accès à des services financiers de qualité, adaptés à leurs besoins.
Nos partenaires coopératifs européens nous ont pour leur part aidé en 2006 à réaliser avec succès deux importantes émissions de titres sur les marchés outre-Atlantique, pour un total équivalent à 2,1 milliards de dollars canadiens. L'expérience concluante ne peut que nous inciter à renouveler et même approfondir de telles collaborations.
J'ai également pu mesurer en début d'année, lors d'une rencontre organisée par un regroupement de credit unions des États-Unis, le grand intérêt de ces dernières pour le modèle Desjardins et son savoir-faire. Il y a certes là aussi matière à exploration et à développements.
Une expertise riche et unique à l'international
Avec Développement international Desjardins, notre expertise est également mise au service de nombreux pays en développement depuis maintenant plus de 35 ans. Il en est ainsi depuis notre première intervention au Burkina Faso, à partir de laquelle nous sommes devenus un pilier du développement du microcrédit.
Alors que la libéralisation des échanges et la mondialisation sont loin d'avoir livré toutes leurs promesses au plan de l'amélioration de la situation des populations les plus pauvres, la coopération continue de proposer une approche constructive, qui donne des résultats concrets.
DID a déjà été qualifié de « plus grand regroupement d'expertise spécialisée mis au service de l'aide internationale, au Canada ». Il faudra donc toujours être en mesure de faire valoir que notre formidable patrimoine coopératif représente une valeur sûre, à la fois pour les populations auprès desquelles nous intervenons et pour la capacité d'intervention du Canada en aide internationale.
Sur la base des activités déjà réalisées par DID à l'étranger, de sa riche expertise, de son intelligence internationale de très haut niveau, il nous faudra aussi apprendre à concrétiser les occasions d'affaires qui se présentent à la suite des interventions premières de DID, comme nous invitent à le faire les partenaires que nous assistons par notre expertise.
L'évolution du rôle du Mouvement Desjardins à l'international doit aussi être vue comme une occasion d'ouverture à l'innovation, à de nouvelles façons de faire, à de nouvelles collaborations.
Par notre présence au sein de diverses instances coopératives internationales et forts de l'admiration que l'on nous porte partout à travers le monde, nous avons le devoir de contribuer à la sauvegarde et à la promotion du modèle coopératif. Ne sommes-nous pas la 13e plus importante coopérative financière au monde ?
Les valeurs du système économique dominant et les menaces envers l'identité coopérative qui sont liées à l'avènement de nouvelles règles comptables internationales nous interpellent au premier chef.
En conclusion, il m'apparaît clair que les défis à relever et les occasions à saisir au cours de la prochaine décennie seront à la mesure des grandes transformations économiques, sociales et environnementales qui ont cours aujourd'hui à l'échelle de la planète entière.
Pour assurer la progression du Mouvement Desjardins conformément à notre vision et à nos grands objectifs stratégiques, nous avons le devoir de faire preuve de clairvoyance dans la lecture des grands enjeux et de démontrer un sens aigu des responsabilités.
Nous devrons savoir prendre les bonnes décisions et nous montrer déterminés et courageux. Le goût de l'avenir implique un tel courage, comme il implique aussi une grande discipline et une grande constance dans l'action.
C'est en misant sur la solidarité qui unit toutes ses composantes, sur sa force de synergie et sur sa capacité d'agir globalement que le Mouvement Desjardins sera en mesure de poursuivre le formidable travail qui est en cours depuis plus de 106 ans.
Desjardins continuera ainsi à proposer un modèle d'affaires basé sur des valeurs qui donnent un sens à l'action collective et qui motivent la recherche du bien commun.
L'universalité de ces valeurs fera en sorte que les femmes et les hommes de toutes les générations, qu'ils soient descendants des premiers colons ou nouvellement arrivés, trouveront en lui un point de convergence, un levier collectif pour la construction d'un monde plus juste, plus inclusif, où l'économie est mise au service des personnes.
C'est pour cet avenir que nous, dirigeants et dirigeantes élus, gestionnaires et employés des caisses et de tout le Mouvement Desjardins devons avoir le goût de poursuivre ensemble l'aventure.
1. J’emprunte cette expression ainsi que l’attitude qu’elle définit à Jean-Claude Guillebaud, Le goût de l’avenir, Éditions du Seuil, 2003.Conjuguer avoirs et êtres
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