Allocution de Louis L. Roquet, président et chef de l'exploitation de Desjardins Capital de risque, devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain

Montréal, le 18 janvier 2007

(Allocution bilingue)

Planifier la relève : une bonne affaire

Mesdames, Messieurs,

Bonjour et merci d'être venus me rencontrer de si bon matin. Étant donné l'heure matinale, je tiens pour acquis que le sujet de la relève vous tient autant à cœur que moi et c'est sans doute ce qui explique votre présence ici. Remarquez que pour ma part, c'est toujours avec grand plaisir que j'accepte une invitation à venir discuter investissement et relève. Bien entendu, la fonction que j'occupe maintenant n'est pas étrangère à cet état de fait mais je vous dirais que mon intérêt pour le développement de l'entrepreneurship remonte encore plus loin. Mais je ne vais pas vous raconter la genèse de cet intérêt. Je remercie donc la direction de la Chambre de m'avoir invité et avant d'entrer dans le vif du sujet, permettez-moi de vous offrir mes meilleurs vœux pour l'année 2007. I wish you all a happy and prosperous year 2007.

Pour la majorité sinon la totalité des gens, quand il est question de relève, on pense spontanément au changement à la direction d'une entreprise pour cause de départ de la personne qui jusque là en assurait la direction. Un tel départ peut être souhaité, planifié, organisé ou encore imprévu, inattendu et non souhaité. Bien entendu, je vais ce matin traiter de cet aspect de la relève puisque c'est à la fois le plus connu et bien entendu le plus fréquent.

But there is another succession I would like to talk about because something has already started and it is becoming more and more of a concern. Unfortunately, it is not going to disappear by itself in the years to come. On the contrary, I do think that it will keep on growing if we do not tackle the problem. It is what I call "industrial succession planning" on, in other words, why and how are we going to replace industries that we keep on losing because of obsolescence, transfer or out-sourcing.

But first, I will take a closer look at the importance of succession planning for any entrepreneur within his business and I will come back to "industrial succession planning" a little later. Good entrepreneurial succession planning is a must in view of the dire consequences that lack of foresight, negligence or plain refusal to accept reality may bring upon a business.

Mais avant d'examiner en détail la question de la relève, du transfert, de la réorganisation ou même de la vente d'une entreprise, j'aimerais revoir avec vous la situation de la disponibilité et de l'accès au capital. En effet, en cette matière, bien plus que la volonté, le désir de réussir ou encore l'imagination, c'est plus souvent qu'autrement le capital qui constitue le clé de voûte de tout projet réussi. Pour ceux et celles que l'histoire intéresse, dans la télé série « Les Belles histoires des Pays d'en haut » qui effectue un retour plutôt remarqué, un épisode complet a déjà porté sur les problèmes de relève lorsque l'argent fait défaut dans la famille. C'est vous dire la place prépondérante de l'argent quand même les œuvres de fiction en font état.

Et pour paraphraser une chanson bien connue, en matière de financement, « nous venons de loin ». Et quand je dis loin, je ne veux pas nécessairement dire loin dans le temps. En effet, il faut bien admettre que nous sommes partis de presque rien il y a à peine trois décennies pour en arriver aujourd'hui à une position plus qu'enviable sur la scène canadienne.

Au tournant des années 1970, à part la SGF qui ne comptait que quelques années d'existence, il n'y avait pas à proprement parler d'industrie du capital de risque au Québec. Quiconque connaît un peu notre histoire se rappellera l'aventure des petits Gâteaux Vachon qui ont fait l'objet d'un sauvetage qui avait peut-être plus à voir avec un certain nationalisme économique qu'avec une volonté bien exprimée de planifier la relève entrepreneuriale. Quoi qu'il en soit, ce fut un début très officiel, du moins pour ce qui allait devenir le bras investisseur du Mouvement Desjardins qui avait été alors appelé à la rescousse de ce fleuron de l'entrepreneurship québécois.

Aujourd'hui, quand on passe en revue le membership du Réseau Capital qui regroupe tout ce qui bouge en matière de capital de risque au Québec, on ne peut que constater que les choses ont bien changé et pour le mieux. Depuis déjà plusieurs années, le Québec se situe au premier rang canadien tant en ce qui a trait à l'accumulation de capital que dans le nombre d'entreprises financées ainsi que pour le montant total des investissements en découlant.

À la fin du troisième trimestre de 2006, comme vous l'avez peut-être constaté dans le cahier Affaires de La Presse du 14 novembre, à tous égards le capital de risque québécois occupe une part largement plus grande que celle du Québec dans l'économie nationale. Et, suivant en cela une tendance mondiale, le gros des investissements se retrouve dans les technologies de l'information, familièrement appelées les « TI ».

Et, contrairement à une certaine frilosité plus commune il y a trois décennies, nous saluons avec satisfaction la venue d'investisseurs étrangers et nous sommes aussi fiers de voir nos propres entrepreneurs accéder à des marchés extérieurs. Bref, nous sommes devenus des acteurs de plus en plus planétaires et nous en sommes, à juste titre, fort satisfaits. Sur le chapitre du capital, on peut sans l'ombre d'un doute affirmer que contrairement à une certaine époque, l'argent n'est plus un problème et c'est tant mieux. Nous allons en avoir besoin pour mener à bien les opérations qui nous attendent dans les prochaines années.

C'est de ces opérations dont j'ai choisi de vous parler aujourd'hui. Il s'agit d'une situation qui devient de plus en plus préoccupante et à laquelle nous n'accordons pas assez d'attention. Sans vouloir jouer au Cassandre, je dirais qu'à cet égard, nous sommes déjà en retard de quelques années. La question qui me préoccupe aujourd'hui, c'est celle de la relève.

Les chefs d'entreprise oublient ou omettent de penser à leur propre relève. On dirait qu'ils se croient éternels. Saviez-vous qu'un entrepreneur type va consacrer 80 000 heures à construire son entreprise, 400 heures à la planification fiscale et seulement 6 heures à la planification du transfert?

Et pourquoi trouve-t-on tant d'entreprises où l'on consacre si peu de temps à la planification de la relève? Selon la Fondation de l'entrepreneurship, entre 60 et 70 % des PME n'ont actuellement aucun plan de relève? AUCUN. Dans une économie où les PME représentent 98 % de toutes les entreprises au Canada et où on peut logiquement penser qu'entre 70 et 75 % des propriétaires prendront leur retraite au cours des 10 prochaines années, on peut aisément imaginer le casse-tête que la relève pourrait devenir si nous n'y prêtons pas attention.

Et nous ne sommes pas les seuls à nous préoccuper de la question. Dans le cahier économie du journal Le Monde du mardi 13 juin 2006, Jean-François Roubaud, président de la Confédération générale des PME prévient les lecteurs : « Dans les dix ans à venir, entre 500 000 et 700 000 PME seront à transmettre ». Et Le Monde d'ajouter que selon la Chambre de commerce et d'industrie de Paris, près de 15 000 entreprises ont disparu dans la seule année 2004, faute de repreneurs et de plus, seulement 10 % des transmissions se font dans le cadre familial. Mais tout n'est pas que catastrophe non plus.

Par exemple, en introduction de ce même article, on nous présente le cas du décès accidentel d'Édouard Michelin dont le départ n'a pas provoqué de crise de succession à la tête d'une firme pourtant réputée pour favoriser la présence de la famille à la tête de l'organisation. La raison en est fort simple : Michelin a toujours minutieusement planifié le passage du flambeau à la direction. Édouard Michelin était donc assisté d'un cogérant d'expérience qui a immédiatement pris la relève pour a-t-on dit : « assurer la continuité de la direction ». Évidemment, on peut se dire que Michelin n'est ni une PME ni une jeune entreprise et qu'on a eu largement le temps d'élaborer les plans adéquats. C'est sans doute une remarque pertinente, mais examinons rapidement un autre cas de grande entreprise de type familial, comme Michelin.

Il s'agit de l'empire de presse Murdoch devant le départ du fils pressenti pour assurer la succession. En août 2005, le journal Le Devoir titrait : « L'empire Murdoch affaibli par des problèmes de succession ». Le problème principal semblant être dû au fait que le père n'avait désigné qu'une seule personne pour prendre sa relève et que cette personne ait subitement choisi de faire carrière ailleurs avec les conséquences que l'on peut imaginer.

Plus près de nous, dans le magazine Québec inc. d'août-septembre 2006, madame Denise Verreault, présidente et chef de la direction de Verreault Navigation nous explique son arrivée imprévue et non préparée à la tête de l'entreprise de son père, décédé prématurément à l'âge de 56 ans. Même si l'entreprise existait depuis au-delà de 25 ans et que le fondateur approchait de la soixantaine, aucun plan de relève, même pas une esquisse, n'existait.

And size is not a guarantee against problems. As an example, in The Economist of October 7^th 2006, RHR International, a consulting firm, claims that America's 500 biggest corporations will lose 50% of their senior managers in the next five years or so, due for the most part to the retirement of the baby-boomers. And the trend is no different in most of the so called "developed countries" like Germany, Italy or Japan where the number of people aged 15-64 will have diminished by 7%, 9% and 14% in less than 20 years from now.

The prognosis is so serious that The Economist gave the subject a front page treatment as well as a whole section under the very revealing title: "The search for talent. Why it's getting harder to find". And I am sure it is no surprise to you the ultimate fighting ground will be in the field of Information Technologies.

Bien sûr, connaître et comprendre la situation d'autrui ne règle pas la nôtre, mais il est bon de savoir que nous pouvons puiser ailleurs des idées et de l'inspiration, tant pour ce qu'il faut faire que ce qu'il faut à tout prix éviter.

Je voudrais aujourd'hui traiter ce premier sujet en deux blocs : dans un premier temps, et c'est déjà amorcé, j'aimerais passer en revue l'ensemble de la question de la relève, les raisons qui militent en faveur d'une bonne planification, les façons de faire, les étapes à franchir, les obstacles à éviter. Dans un second temps, je vais me permettre de prêcher brièvement pour ma paroisse et insister sur la responsabilité des entreprises de capital de risque dans la transmission réussie des entreprises.

Voyons d'abord les raisons qui font que si peu d'entrepreneurs préparent adéquatement la relève.

Dans le cas d'un fondateur, propriétaire, seul actionnaire et seul maître à bord, il prétendra, souvent avec raison, qu'il n'a pas le temps. Ou bien qu'il se voit encore trop jeune pour envisager quelque éventualité que ce soit. Ou encore il estime n'avoir pas de relève compétente à portée de la main, et la liste pourrait s'allonger.

En fait, toutes les raisons sont bonnes pour remettre à plus tard cet exercice difficile, mais néanmoins nécessaire. Les conséquences d'un manque de planification pourraient s'avérer funestes tant pour d'éventuels héritiers que pour l'entreprise elle-même si, par exemple, une passation des pouvoirs devenait nécessaire pour cause de maladie prolongée ou à la suite d'un décès prématuré. Tous les fils et filles d'entrepreneurs ne sont malheureusement pas des Denise Verreault qui a su prendre la relève au pied levé.

Conséquemment, la relève est une question trop souvent négligée, surtout dans les entreprises qui sont la plupart du temps des PME à leur première génération. En fait, pour certains entrepreneurs, penser à la relève et donc à quitter leur entreprise, c'est presque aussi grave que penser au suicide.

Vous aussi, vous connaissez certainement quelques histoires de transmission imprévue comme celle-là et qui ont bien fini alors que de jeunes, très jeunes héritiers ou héritières, ou conjoints mal préparés ont dû prendre la relève d'un fondateur décédé dans la force de l'âge.

Mais pour une ou deux histoires de succès combien de situations malheureuses? Combien d'entreprises ont du être vendues pour payer les impôts? Et la taille de l'entreprise n'est pas nécessairement un rempart contre les problèmes. Rappelez-vous l'empire Murdoch dont je vous parlais il y a un instant. C'est un conglomérat familial de plus de 21 milliards de dollars et 34 000 salariés. Quelles que soient ses raisons qui ont motivé le départ du fils, il n'en demeure pas moins que ce départ imprévu cause un problème majeur. À cela s'ajoutait la présence d'un actionnaire minoritaire agressif et intransigeant.

Étonnamment, il s'agit quand même d'une entreprise qui n'en est qu'à la première génération, celle du fondateur. En Europe, on retrouve des dynasties qui remontent à huit ou neuf générations. Les systèmes, les alliances et même les contraintes mises en place pour assurer la pérennité de la famille et de sa fortune sont à donner le vertige. Heureusement, ou malheureusement diraient certains, nous n'en sommes pas là chez nous, mais ça n'est pas une raison pour ne rien faire. Et, comme le dit si bien une publicité de la Chambre des notaires que je cite de mémoire : « Un testament, ça ne fait pas mourir. »

Mais est-il nécessaire de penser au pire pour nous inciter à prévoir une harmonieuse passation des pouvoirs? Personnellement je ne crois pas que cela le soit. Par contre, si quelqu'un veut assurer la pérennité de son entreprise bâtie au prix d'efforts et de sacrifices, il ne faut rien négliger. Comme je vous le disais en introduction, d'ici dix ans, plus de la moitié des dirigeants de PME québécoises seront à l'étape de la transmission des pouvoirs et de la propriété.

Because of the sheer presence and influence of the baby-boomers, I think that this forecast is totally realistic. And since statistics show that a meagre 33% of businesses survive a transfer to a second generation and an even worse 15% passes on to a third generation, it is about time we got to work. The ensuing process will require ample thinking, planning, patience, coaching and, of course, lots of precious time.

Sans vouloir donner de recettes, je pense qu'il y a des étapes nécessaires qu'il faut suivre si on veut réussir l'opération. La première est sans aucun doute celle par laquelle on réalise que l'on est justement rendu à cette étape cruciale et où on décide de procéder. Le fait que la plupart des entrepreneurs soient âgés entre 45 et 70 ans est un indice que le temps presse. Par contre, il n'y a pas d'âge « normal » de la retraite pour un entrepreneur. Chacun a son propre calendrier, mais il y a cependant une préoccupation commune : la sauvegarde de leur capital accumulé et la sécurité financière à la suite de leur départ.

A second step would be to choose and hire advisors who will assist you during the whole process. Attempting to go it alone would be risky and even dangerous. It could jeopardize the succession or even, in the worst case scenario, the corporation itself. Tax specialists, legal advisors, accountants, HR specialists and should be brought in and why not a coach such as an entrepreneur who has successfully managed his own succession process.

La troisième étape consiste à choisir la relève et c'est probablement ce qui est le plus difficile, particulièrement si des considérations familiales entrent en jeu. Si vous n'avez pas d'héritier ou s'ils ont choisi un autre cheminement de carrière, la question ne se pose pas. Il ne s'agit pour vous que d'assurer votre sécurité financière et la pérennité de l'entreprise.

Certains vous diront peut-être que la pérennité n'est plus votre problème dans la mesure où vous aurez assuré votre sécurité financière. Je me permets de diverger d'opinion. Je pense qu'un entrepreneur a une responsabilité à l'endroit de son personnel et de l'environnement dans lequel il a œuvré durant plusieurs décennies. La passation des pouvoirs peut devenir un enjeu économique majeur dépendant des choix que l'on fait. Vendre à des cadres de l'entreprise n'est pas la même chose que vendre à une société dont le siège social est à l'extérieur de la région ou même du pays. Fusionner avec un concurrent n'est pas la même chose que de devenir une société publique. Dans tous les cas, il y a des impacts sur le personnel, les fournisseurs et l'environnement immédiat de l'entreprise.

Si l'entrepreneur a des héritiers ainsi que des cadres intéressés à prendre la relève, la situation peut devenir plus compliquée. Un certain nombre de questions surgissent automatiquement, la première de ces questions étant celle de leur compétence. La transmission ne peut en aucun cas être automatique. Les liens du sang ne sont jamais une garantie de compétence. On n'a qu'à examiner certaines familles nobles pour s'en convaincre. Quant aux cadres, cela dépend de leur rôle actuel dans l'organisation, de leur rendement ainsi que de leur potentiel à moyen et long terme.

One must make sure that heirs have the required qualities and qualifications. For a parent, this is no easy task. When one or more children are already working within the organization, assessment and training are easier to perform. And since a succession plan in generally not a short-term endeavour, it gives the entrepreneur some time. If no relatives are either available or interested, the situation is different.

En cas de réponse favorable à la première question, vient tout de suite celle du financement. Rares sont les jeunes membres d'une famille qui ont les moyens d'acheter l'entreprise. Il faut donc impérativement trouver un moyen efficace et sécuritaire de financement. Je reviendrai plus tard sur notre rôle en tant qu'entreprises de capital de risque.

Une autre question qui se pose, en cas de relève mixte cadres et famille immédiate, c'est celle des relations entre les deux groupes. La compétence n'est pas nécessairement la seule variable qui entre en ligne de compte. Les héritiers peuvent se croire en droit d'exiger et d'obtenir statutairement certaines choses et les cadres, de par leur connaissance de l'entreprise, peuvent estimer que d'autres prérogatives leur reviennent de par leur compétence et leur expérience.

Si ni la famille ni les cadres ne sont intéressés, les options se raréfient. J'ai déjà vu des propriétaires de PME carrément liquider leur entreprise. D'autres vont la vendre ou la fusionner à un concurrent et prendre une retraite financièrement confortable. Une autre voie serait la constitution d'une coopérative de travailleurs qui deviendrait propriétaire de l'entreprise. Il y a quelques mois, nous avons aidé un groupe d'employés à acquérir une entreprise en utilisant justement cette façon de faire. Il s'agit de la coopérative Trans-Groupe qui est située dans la région de Québec.

Dans tous les cas, l'opération est complexe et outre le volet familial qui peut se révéler difficile en raison de l'émotivité, la question du financement ainsi que le volet fiscal sont probablement les plus compliqués à mettre en oeuvre.

Le financement doit faire en sorte que le propriétaire puisse recevoir la juste valeur marchande de son entreprise avec un minimum de risques alors que la fiscalité doit être prise en compte pour que cela se fasse en minimisant son impact dans le respect des lois en vigueur. Dans la mesure où le fondateur conserve un lien avec l'entreprise, il doit assurer sa protection par le biais d'une convention entre actionnaires, le tout assorti d'une planification successorale claire alliée à un testament et un mandat en cas d'inaptitude.

Jusqu'ici je me suis à peu près limité à des considérations que je qualifierais de techniques. J'aimerais maintenant vous parler de l'intangible, c'est-à-dire des relations entre un chef d'entreprise et ses proches. Nous connaissons tous le profil type de l'entrepreneur. En général, nous sommes en présence d'une personne autonome, créatrice, audacieuse et dont l'aptitude à la décision est rarement remise en question. Il arrive souvent que l'entrepreneur, quand il est temps de décider, ne soit pas particulièrement porté sur la consultation. Or, dans le cas qui nous intéresse aujourd'hui, je pense que la communication est un rouage essentiel.

En effet, comment savoir si la relève est présente, intéressée et disponible si on ne lui parle pas? Comment savoir si les modalités auxquelles nous pensons, avec nos conseillers, peuvent convenir aux attentes de la relève si nous n'en faisons jamais état ouvertement? Comment mettre au point des ententes mutuellement acceptables si nous ne les proposons jamais ouvertement et complètement?

Bien sûr, il est difficile pour un chef d'entreprise en pleine possession de ses facultés et capable d'envisager plusieurs années de développement de se placer en mode changement. Il pourrait craindre que son autorité soit remise en question du simple fait qu'il envisage une retraite. Il pourrait aussi craindre que la concurrence voie là une occasion de lui mener la vie dure. Il pourrait même voir son statut menacé dans son propre milieu.

Toutes ces craintes sont légitimes, mais je ne crois pas qu'elles soient fondées dans la mesure où l'exercice de transmission se fait en suivant un plan bien établi qui tient compte des contraintes inhérentes à un tel processus.

Il y a un autre aspect sur lequel je veux revenir et que j'ai brièvement abordé il y a quelques instants et c'est celui de la responsabilité sociale de l'entrepreneur lors de la passation des pouvoirs au sein d'une entreprise.

En effet, trop de gens, entrepreneurs, commentateurs ou spécialistes de la gestion sont d'avis qu'un entrepreneur n'a de responsabilité que vis-à-vis lui même, qu'une entreprise à capital actions n'a de responsabilité que vis-à-vis ses actionnaires. C'est une opinion que je ne partage pas. Une fois créée, une entreprise se développe nécessairement dans un milieu donné. Elle emploie du personnel, contribue au développement régional et tisse des liens avec un large réseau de fournisseurs et de clients.

Au moment de passer la main, et ce, peu importe la forme et les moyens, je pense qu'il faut se préoccuper des enjeux externes à l'entreprise et à la sécurité financière légitime de l'entrepreneur. Venant d'un représentant d'une coopérative, donc d'une entreprise inaliénable, vous allez sans doute penser que c'est un point de vue tout à fait prévisible et vous aurez sans doute raison. Mais il n'en demeure pas moins que les PME sont des entreprises issues du milieu et que 98 % des entreprises du Québec comptent moins de 100 employés. La pérennité de ces moteurs économiques constitue un enjeu majeur.

L'existence ou la création d'une relève et la transmission efficace d'une entreprise sont des clés de la poursuite de notre développement. En plus de constituer un sujet de préoccupation pour les entrepreneurs je dirais que c'est une question de responsabilité non seulement à l'endroit de leurs héritiers mais aussi à l'endroit de la société qui les a vus naître et prospérer.

J'en viens à ce deuxième volet qui porte sur ce que j'ai j'appellerais la planification de la relève industrielle. La globalisation ou la mondialisation, appelez cela comme vous voulez, fait partie du paysage depuis fort longtemps. Les explorateurs des temps anciens n'étaient-ils pas à la recherche de nouvelles sources d'approvisionnement, de débouchés pour leurs produits, de main d'œuvre et de richesses diverses? Le développement de nouveaux territoires n'a-t-il pas déjà été à l'origine de conflits entre colonies et mère-patrie? Mais aujourd'hui, je pense sincèrement que la situation est différente.

Nous n'en sommes plus à la colonisation ou à la découverte de nouveaux territoires. Grâce aux technologies, la planète est maintenant vraiment petite. Des pays que nous aurions pu considérer comme de simples nouveaux marchés il y a à peine quelques décennies sont à la fois devenus des nouveaux marchés mais aussi de redoutables concurrents. Et non seulement sont-ils des concurrents mais ils possèdent la population et les ressources requise pour faire crouler des pans entiers de notre économie.

Bien sûr, l'exemple le plus frappant qui nous vient sans doute à l'esprit est les industries du textile et de la chaussure qui sont à toute fin pratique disparues. Il y a eu l'assemblage automobile. Il y a maintenant l'industrie forestière et tout récemment, la fabrication de pneus. Pendant un certain temps, certains ont soutenu que notre salut passait par les produits à valeur ajoutée comme justement les « TI », or même dans ce domaine, cela n'est plus vrai. La Chine et l'Inde nous concurrencent directement. IBM n'a-t-il pas vendu sa division PC à un consortium chinois? Alors que faire?

Si vous vous attendez à une solution toute faite, je vais vous décevoir. Par contre, j'ai quelques idées que j'aimerais vous soumettre.

La première serait qu'individuellement ou collectivement, nous cessions de croire aux messies quels qu'ils soient. Par exemple, cesser d'espérer remplacer une mono industrie par une autre dans une ville qui perd sa seule usine. Les tentatives récentes en ce sens n'ont pas donné grand chose. Pensons à la Gaspésia.

L'implantation d'une série de commerces de détail en lieu et place d'une usine qui ferme ou déménage n'est qu'une solution à court terme. En effet, pour que le segment du commerce de détail fonctionne, il faut qu'il y ait quelque part production de richesse et cela ne peut se faire que par une quelconque forme d'industrie.

Success will come through innovation. In this global world, global issues will abound. In his book "HIGHNOON", J.F. Rischard proposes twenty global issues and gives us twenty years to solve them. Among these issues are, of course, global warming, biodiversity and ecosystem losses, fisheries depletion, deforestation, water deficits just to name a few. Aren't these familiar enough? And issues mean opportunities. It is our responsibility to see and seize those opportunities.

Let us, as an example, look at wind energy, which is a partial answer to global warming. Is this not another very familiar subject in Québec? I am sure you have heard that it is not for us to re-invent the windmill because it exists somewhere else and that it would be too costly to enter this market now. Well, just listen to what I mean by seizing an opportunity: Bach in 1987, Mr Johannes Poulsen became CEO of a small Danish firm called Vestas employing 60 persons. Mr Poulsen, very rightfully, saw an opportunity in the exploitation of wind energy. Between 1987 and 2002, the year of Mr Poulsen's retirement, Vestas' workforce grew to an impressive 5000 employees and captured 25% of the world's market in the wind turbine industry. And you all know the size of Denmark, which is much smaller than Québec both in square miles and population. This is what I mean by the ability to see and seize opportunities.

Par conséquent, j'invite les entrepreneurs, les inventeurs, les éducateurs, les gouvernants à se mettre en mode vigie, à rechercher voire à créer les occasions qui vont nous permettre de tirer notre épingle du jeu, bref à faire ce qu'on pourrait appeler du "business intelligence". Nous ne pouvons pas nous en remettre aux seules forces du marché en souhaitant qu'il va s'équilibrer de lui-même et nous donner notre chance.

Et dans ces missions de renouvellement de l'entreprise et de notre base industrielle, l'industrie du capital de risque aura un rôle essentiel à jouer.

Les firmes de capital de risque ne sont pas, ou du moins ne devraient pas être que des sources de capital ou des investisseurs motivés seulement par la plus value financière. Une société de capital de risque digne de ce nom devrait être capable de fournir toute une gamme de services qui vont assurer à la fois la viabilité de son investissement et la satisfaction des entrepreneurs.

Il peut s'agir, par exemple, d'aider à l'analyse des raisons d'un transfert, l'identification du type de relève capable d'assurer la continuité et le genre de transfert qui serait optimal pour l'entrepreneur, l'entreprise et les successeurs. Il restera à choisir le moment et surtout le type de transaction ainsi que les outils financiers et successoraux requis. La société de capital de risque devra aussi être capable d'identifier les opportunités susceptibles de générer un renouveau de notre base industrielle, capable aussi d'analyser et comprendre les projets soumis par des entrepreneurs visionnaires comme Johannes Poulsen.

Bien sûr, une société de capital de risque n'est pas une entreprise qui fonctionne à fonds perdus ni une société de bienfaisance. Elle choisit ses investissements en fonction de critères de rendement et de marchés. Seules les entreprises qui satisfont à nos critères peuvent espérer une participation de notre part mais je tiens à assurer les entrepreneurs que nous visons toujours des associations du type « gagnant gagnant ».

J'espère vous avoir convaincus de l'urgence d'agir et il va sans dire que je serai à l'écoute des entrepreneurs qui viendront nous voir avec des projets de relève ou de création d'entreprises.

Je vous remercie de votre invitation et surtout de votre attention.