Allocution de Monique F. Leroux, chef de la direction financière du Mouvement Desjardins, devant l'Institut des administrateurs de sociétés

Panel « La complémentarité et la diversité au sein des conseils d'administration »

Club St-James, le 15 février 2007

Autres panélistes : Yvon Bolduc, président-directeur général du Fonds de solidarité FTQ; Jean-Claude Lauzon, Korn/Ferry International (recherche de cadres)

Vision de la notion de diversité chez Desjardins

Avant de vous parler de la vision de la diversité chez Desjardins, permettez-moi de vous faire une très brève mise en contexte. Desjardins, vous le savez, c'est une institution financière coopérative intégrée centenaire qui compte plus de 5,5 millions de membres-propriétaires, 40 000 employés et 7 500 dirigeants élus. Première institution financière au Québec, elle est aussi présente dans les autres provinces canadiennes, où elle réalise maintenant près de 20 % de son chiffre d'affaires.

De par sa nature coopérative et sa structure démocratique et décentralisée, Desjardins compte près de 600 conseils d'administration, soit un pour chaque caisse et pour chacune de ses autres composantes et filiales. Or si la question de la diversité est fondamentale dans un contexte de changements démographiques, je ne vous cacherai pas que c'est un grand défi pour une organisation démocratique qui veut être représentative de ses membres et clients!

Depuis quelques années, nous avons mis en place plusieurs initiatives pour accroître la représentativité des femmes et des jeunes au sein de nos conseils d'administration et à tous les niveaux de l'institution. Ces mesures ont bien sûr produit des résultats, mais pas autant que nous l'aurions souhaité. Notre exercice de planification stratégique globale des dernières années nous a toutefois amenés à identifier la diversité comme un enjeu stratégique et à l'envisager sous un angle beaucoup plus large.

En fait, Desjardins entend se positionner comme un groupe financier de nature coopérative qui reconnaît la force et la richesse de la diversité. Pour nous, le développement d'une culture de diversité n'est pas seulement un impératif d'affaires, encore moins une simple question de se conformer aux lois. C'est avant tout un impératif coopératif, un projet d'entreprise qui vise à assurer notre performance globale et durable dans le temps.

Le défi pour nous, plus que pour tout autre type d'entreprise non coopérative, consiste à maintenir l'équilibre entre les trois pôles de ce que nous appelons notre triangle de la performance, c'est-à-dire : la satisfaction des membres qui sont aussi nos propriétaires, la productivité de l'organisation et la mobilisation des employés et des dirigeants.

Évidemment, nous sommes bien conscients qu'une culture de diversité ne s'instaure pas du jour au lendemain. À l'échelle de l'organisation, nous en sommes actuellement à l'étape de la réflexion et de la sensibilisation à la diversité dans son sens large. La question est abordée sous les angles de la gouvernance, des pratiques commerciales et des pratiques humaines. Nous visons à mobiliser les employés, les présidents et les directeurs généraux du réseau des caisses par la valorisation des différences individuelles; à améliorer la satisfaction des membres par une meilleure représentativité; et enfin, à accentuer le développement des affaires dans les marchés diversifiés.

En ce sens, nos défis sont multiples. Nous allons devoir adapter nos services et nos processus. Nous devrons offrir un soutien aux gestionnaires, maintenir la cohésion et développer une culture inclusive et une nouvelle façon de penser la réalité.

Comme on touche à l'humain, aux réseaux formels et informels, aux habitudes, aux cultures, aux valeurs, cela nécessite un plan d'action à long terme. Mais avant de pouvoir changer les choses, encore faut-il savoir où nous en sommes.

État de la situation de la diversité chez Desjardins

Chez nos dirigeants, par exemple, nous avons constaté que :

• 60,5 % sont des hommes de plus de 35 ans (dont beaucoup de têtes grises)
• 31,4 % sont des femmes
• et 8,1 % sont des jeunes de moins de 35 ans

Or un récent échantillonnage révèle que les femmes représentent 50,3 % de nos membres et que les jeunes de 18 à 30 ans comptent pour 21,5 %. Il y a là des écarts importants à combler!

Au chapitre de l'origine culturelle, le recensement de 2005 révèle que la très grande majorité de nos dirigeants est d'origine canadienne-française (80 %), alors qu'une étude de segmentation menée en 2006 estime que la proportion de membres issus de communautés culturelles s'établit à environ 7 %. Mais avec le phénomène de l'immigration et notre volonté de développer le marché des communautés culturelles, il n'y a pas de doute que ce pourcentage est appelé à s'accroître.

Chez nos employés :

• 66,8 % appartiennent à la génération des baby-boomers (40-58ans)
• 28 % aux 26-39 ans
• 3,3 % aux 25 ans et moins
• et 1,9 % aux 59 ans et plus

Quant à la répartition par genre, 76,8 % des employées du Mouvement sont des femmes et 23,2 % des hommes.

Cette surpondération de femmes ne se reflète toutefois pas aux échelons supérieurs de l'organisation. Si, à la fin de 2005, on comptait 52,7 % de femmes chez nos gestionnaires, seulement 19,8 % occupaient des postes de cadres supérieurs.

À la lumière de cet auto-diagnostic, il est clair que nous avons du chemin à faire en matière de diversité.

Un bon point toutefois : un sondage Hewitt réalisé en 2006 auprès des employés révèle qu'une très forte majorité estime que Desjardins favorise une culture d'équité, de diversité et d'inclusion; qu'il offre un environnement où tous les employés ont un traitement équitable, sans égard à leur origine ethnique, leur sexe, leur âge, leur religion, leur handicap; et que les hommes et les femmes y ont des chances égales d'avancement.

Plan d'action chez Desjardins

Parallèlement au grand cadre de réflexion et de sensibilisation à la diversité dont je vous ai parlé plus tôt, et qui touche à toute notre structure organisationnelle, Desjardins, comme employeur, s'est aussi donné une stratégie d'équité des genres. Nous avons établi des objectifs quant au pourcentage de femmes que nous souhaitons voir aux échelons supérieurs d'ici 2008 et nous avons développé un plan d'action pour y parvenir (coaching, mentorat, plan de développement adapté, programme de préqualification des directeurs de caisse)

À mon avis, aucun changement d'envergure ne peut réussir sans une volonté très claire de la part de la direction de l'entreprise. Celle-ci doit donner le ton par rapport aux employés, aux membres et clients, aux postes de direction et aux conseils d'administration.

Compte-rendu d'études sur les bénéfices de la diversité

Or quoi de mieux pour faire évoluer les mentalités, que de pouvoir démontrer, chiffres à l'appui, qu'une meilleure diversité apporte des bénéfices?

Si les conseils d'administration exemplaires au chapitre de la diversité dans son sens large demeurent trop rares pour pouvoir le faire, plusieurs études sur les bénéfices de la diversité des genres peuvent être citées :

Une analyse réalisée par Catalyst en 2004 chez les 500 plus grandes entreprises du classement de Fortune, démontre que les plus performantes sont celles qui comptent le plus de femmes dans leurs équipes de direction. Ces dernières ont réalisé un rendement sur le capital supérieur de 35 % et un rendement sur l'avoir des actionnaires supérieur de 34 % comparativement aux entreprises qui comptaient le moins de femmes aux postes de commande.

Une autre étude d'un gestionnaire de fonds de placement aux États-Unis (Citizens Advisers) a constaté que les titres des entreprises dont les CA et les deux échelons supérieurs de gestion comptaient le plus de femmes avaient un rendement plus élevé de 3 %.

Dans « Gender Diversity in the Boardroom », deux chercheurs suédois ont notamment constaté que les entreprises dont le bénéfice par action variait le plus étaient celles qui comptaient le moins de femmes sur leur conseil d'administration.

Comment cela s'explique-t-il?

Selon deux professeurs de HEC Montréal, Réal Labelle et Claude Francoeur, la diversité des genres apporte une pluralité de points de vue qui suscite plus de discussions et entraîne généralement une meilleure prise de décision. C'est d'ailleurs ce que j'ai pu constater moi-même dans la pratique. Selon mon expérience, il ne fait pas de doute que les femmes se comportent différemment au sein des conseils d'administration. Elles favorisent la prise de décision par consensus, par opposition au modèle traditionnel top-down et elles ont une approche plus conservatrice à l'égard du risque, ce qui a d'ailleurs été largement démontré par plusieurs études.

Pour continuer sur une note personnelle, je dirais que la diversité est un aspect qui m'a toujours passionnée comme administratrice et gestionnaire. Lorsque j'étais à la Banque Royale, par exemple, nous avions développé le thème « la différence c'est nous », pour mettre en valeur l'importance de la différence et de la contribution individuelle de chacun.

Mais comme certains experts en management l'ont souligné, je suis aussi d'avis que « Gérer une main-d'oeuvre diversifiée sera pour les gestionnaires l'un des plus grands défis du millénaire ». (Cascio et Thacker, 2004)

Car il y a effectivement des gestionnaires (et des administrateurs) qui ne sont pas à l'aise avec ça, parce qu'en dépit de l'immense richesse que la diversité apporte, réunir des gens de différents horizons autour d'une même table, cela veut nécessairement dire négocier, discuter, et parfois même gérer des conflits.

Il faut donc un fil conducteur, il faut que les gens puissent se rejoindre sur le plan des valeurs. Dans le cas de Desjardins, cela s'appelle l'impératif coopératif, c'est-à-dire une volonté partagée de refléter dans son membership, de même que dans sa structure démocratique et organisationnelle, la diversité des collectivités qu'il dessert.